Similar

Essay aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Solvay Brussels School of Economics and Management, Veranstaltung: Entrepreneurship in the digital economy, Sprache: Deutsch, Abstract: Internet represents at the same time a very easy and a very difficult marketplace. At first, internet seems to be a very attractive market for retailers: Very low fixed costs, big clientele, high economies of scale and cheap marketing. That, perhaps, is the reason why too many enterprises tried to use internet for new and similar services and why they faced themselves in a highly competitive environment. Pricing competition has flushed internet with offers for free, right now: Free software tools, free email- and SMS-services, free Information platforms and some illegal systems which everybody allows sharing also copyrighted files and programs, like: Movies, music, programs for free. Also, there is a real culture to offer services for free: I.e. the operating system “Linux” is programmed by worldwide individuals offering their programming skills for free! Because of this cultural dilemma, the average internet client got used to pay for nothing, even though he already had a low price elasticity. In the end, the only successful charged internet service seem to be services with those the client can really earn money (e-bay, Internship switching, Diploma trading, Reports offered by i.e. Forrester Research) and also sex-pages should be mentioned. It seems to be plausible, that, if you want to earn money with a service offered via internet you have to attract professional clients, who can use your service to earn money with. These are those who already use similar, classic and higher paid services or who did (what you want to offer online) by themselves. A bad economic environment (like it is right now) will help you attract these clients, because in these times, the clients more likely switch to lower priced offers (price elasticity of the demand is getting higher). Therefore, you will be able to attract also clients which originally had high willingness to pay for services, as long as you offer the same service. What I want to use in my business Idea is also the hope of the client to be able to earn money with my services, or, to just make the dream of getting model easier to achieve and affordable.
In den letzten Jahren hat sich auch bei .mittleren und kleineren Unternehmen die Er kenntnis durchgesetzt, daB die Kosten- und Leistungsrechnung ein wesentliches Hilfsmittel unternehmerischer Entscheidungen darstellt. Ein sinnvoller Einsatz der Produktionsfaktoren menschliche Arbeitskraft, Betriebsmittel und Werkstoffe ist auch bei kleineren Betriebseinheiten ohne laufende Uberwachung durch eine funktions gerechte Kosten-und Leistungsrechnung kaum meglich. Dieses Buch, das sowohl fur den Selbstunterricht als auch als Leitfaden fur einen praxisnahen Unterricht gedacht ist, soli den Leser, ohne ihn allzusehr zu uberfordern, in die Kosten-und Leistungsrechnung einfUhren und ihn mit allen darin auftretenden Problemen vertraut machen. Dem allgemeinen Trend zur Mathematisierung der Wirt schaftswissenschaften wird nur bedingt gefolgt. Allerdings werden mathematische Verfahren, soweit sie dank der elektronischen Datenverarbeitung in der Praxis an gewendet werden kennen, ausfUhrlich behandelt. Das EinfUgen zahlreicher Beispie Ie sowie ein umfangreiches Fallbeispiel fUhren zur Intensivierung der Wissensver mittlung und zur Abklarung des gebotenen Stoffes. Vorwort zur 6. Auflage Nachdem schon in der vierten und fUnften Auflage wesentliche Teile dieses Buches neu gefaBt wurden, ist in der 6. Auflage das gesamte Buch erneut uberarbeitet und aktualisiert worden, wobei an der alten Gliederung festgehalten wurde. Die Kapitel 224 "Die Ergebnisrechnung" und 322 "Die Schichtkostendeckungsrechnung" wurden neu geschrieben, das Kapitel 313 "Die Plankostenrechnung" erweitert. Ebenfalls wur den die meisten Abbildungen und Tabellen uberarbeitet und wesentlich verbessert. Beispiele aus dem Abschnitt 4 "Praktischer Fall" wurden in verschiedene Kapitel ein gearbeitet.
Grundsätzliches zur PuK Rasselstein 11 Ausgangsgrundlagen und Anwendungsbereiche 12 Anforderungen an die PuK 2 Generelle Zielplanung und strategische Planung 3 Mittel- und kurzfristige PuK im Rahmen der operativen Planung 31 Charakter der Planzahlen und Planungszeiträume 32 Mittel- und kurzfristige Planungsrechnung/Teilplanungen 32 1 Absatz- und Erlösplanung 32 2 Produktionsplanung 32 3 Einkaufsplanung 32 4 Kostenplanung 32 5 Ergebnis-, Bilanz- und Finanzplanung 33 Maschinelle Abwicklung der Planungsrechnung 34 Kurzfristige Kontrollrechnung 34 1 Plano/Ist-Vergleich und Ergebnisanalyse 34 2 Rechenstufen der Betriebsergebnisanalyse 34 3 Erläuterungen der Abweichungen 34 31 Analyse der Erlösabweichungen 3432 Analyse der Verrechnungsabweichungen 34 33 Analyse der Materialkostenabweichungen 34 34 Analyse der Kostenstellenkostenabweichungen 34 35 Analyse der Blockkostenabweichungen 34 36 Ermittlung des Istergebnisses 35 Auswertung und Berichterstattung der kurzfristigen PuK 35 1 Vorstandsberichterstattung (PuK-Kennzahlenübersicht) 35 2 Zeitliche Abwicklung 4 Organisatorische Fragen im Zusammenhang mit der PuK 5 Weitere Entwicklung des PuK-Systems 679 Einführung Die Rasselstein AG, Neuwied, ist ein Unternehmen der stahlverarbeitenden Industrie, das in seinen Werken Neuwied und Andernach rd. 3600 Mitarbeiter beschäftigt. Hergestellt werden Feinblech und Weißblech in unterschiedlichen Abmessungen und Qualitäten. Die Gesamtpro duktion beträgt z. Z. rd. 1,2 Mill. t im Jahr, entsprechend einem Umsatzwert von rd. 1600 Mill. DM. Das Werk Andernach verarbeitet Warmbreitband-Rollen zu Feinst- und Weißblech in Tafeln und Rollen mit Dicken zwischen 1), 14 und 0,49 mm. Diese Erzeugnisse finden vornehmlich als Verpackungswerkstoff, z. B. für Dosen, Emballagen usw., Verwendung. An der Gesamterzeu gung dieser Produkte in der Bundesrepublik hat das Werk einen Anteil vön über 60 070.
Bei Entscheidungen über die erstmalige wirtschaftliche Anwendung von Erfindungen, also vor dem Übergang aus der Inventionsphase in die Inno vationsphase technischer Fortschritte, setzt das dafür verantwortliche Ma nagement sein gesamtes techno-ökonomisches Fachwissen ein. Aber das allein genügt offenbar nicht, denn erfolgreiche Unternehmer und Führungs kräfte sagen immer wieder selbst, daß sie die Erfolgsaussichten von Erfin dungen weitgehend intuitiv beurteilen und dabei - wie inzwischen erwiesen - das richtige Gespür für den ökonomischen Nutzen von technischen Neue rungen oder ganz einfach Glück gehabt haben. Daß solche im Einzelfall sicher richtigen Aussagen die rationale Forschung mit dem Ziel einer all gemeinen Theorie des Technischen Fortschritts nicht befriedigen können, versteht sich. Die Intuition bei Innovationsentscheidungen wird somit zwangsläufig selbst zum Objekt neugierigen Interesses der empirischen Forschung über die Forschung (Resarch on Research and Development), an der das Industrieseminar der Universität Mannheim (ISM) und die Deutsche Aktionsgemeinschaft Bildung-Erfindung-Innovation gleicherma ßen beteiligt sind. Mannheim und Bonn Gert von Kortzfleisch Direktor des ISM Präsident der DABEI V Vorwort In Ländern mit einem hohen technischen Niveau ist die Innovationskraft der Unternehmen ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor. Neben kreativen und gut ausgebildeten Mitarbeitern erfordern erfolgreiche Innovationen ein fähiges Management. In 21 Unternehmen wurden 31 Führungskräfte befragt, die für Innovationen verantwortlich sind, wie sie Innovationsentscheidungen treffen. Die ange sprochenen Manager sehen als zentrale Anwendungsbereiche ihrer Intuition vor allem grundlegende Entscheidungen, die eine Fülle von Unwägbarkei ten enthalten.
I. Begriff und Erscheinungsformen der Unternehmensfiihrung Es existiert keine einheitliche Definition des Begriffes Unternehmensfiihrung. Der hier gewahlten Betrachtungsweise sind einige Klarstellungen vorwegzuschicken. Zweierlei wird haufig mit dem Begriff Unternehmensfiihrung belegt: Zum einen be zeichnet man als Unternehmensfiihrung eine Institution, und zwar das oberste Or gan eines Unternehmens. Dabei wird der Begriff meist synonym zu Unternehmens leitung, Geschaftsfiihrung, Topmanagement gebraucht. Zum anderen versteht man unter Unternehmensfiihrung die Summe bestimmter Aktivitaten. 1m folgenden wird der Begriff Unternehmensfiihrung allein in dieser funktionellen Bedeutung ver wandt. Die Frage nach der naheren Bestimmung der hiernach zur Unternehmensfiihrung ge horenden Tatigkeiten sei vor dem Hintergrund der folgenden allgemeinen Entwick lung beantwortet: Geht man von der Gesamtheit der dispositiven Tatigkeiten in ei nem Unternehmen aus, so stellte man friiher jene Aktivitaten in den Mittelpunkt der Betrachtungen, die allein dem obersten Organ eines Unternehmens zugeordnet werden sollten. Dies entsprach lange Zeit weitgehend den allgemeinen wirtschaftli chen Tatbestanden und Einstellungen. Die dispositiven Tatigkeiten konnten auf ver gleichsweise wenige Aufgabentrager verteilt werden, und es herrschten autoritare Fiihrungsformen. Somit konnte eine institutionell verstandene Unternehmensfiih rung die wesentlichen Teile dessen abdecken, was als dispositiver Aufgabenkomplex insgesamt zu bewaltigen war. Steigende BetriebsgroBen, komplexere Aufgabenstel lungen sowie andere soziale Einstellungen und Verhaltensweisen haben in zwischen zu immer vielgestaltigeren und vielschichtigeren Organisations- und Fiihrungsstruk turen gefiihrt. Eine auf die Tatigkeit des obersten Leitungsorgans beschrankte Be trachtung konnte nur noch einen kleinen Teil aller dispositiven Tatigkeiten erfassen.
Der von der Bildungskommission des Deutschen Bildungsrates im Februar 1970 nach vierjahriger Arbeitsperiode vorgelegte Struktur plan fUr das Deutsche Bildungswesen ste11t die angestrebten Quali fikationen des Schiilers am Ende des Lernprozesses (Lernziele) in vier Stu fen wie folgt heraus: 1. Rep ro d ukt ion (Kennen) 2. Reorganisation (Verstehen) 3. T ran sf e r (Anwenden) 4. Kreativitat (Beurteilen) Das Lernziel Rep rod uk t ion besagt, daE Gelerntes auf Abruf durch Stichworte aus dem Gedachtnis wiedergegeben werden solI, das Lernziel Reo r g ani sat ion umfaEt das Verarbeiten des Wis sens, das Anordnen und Einordnen der Stoffinhalte, schlieElich auch das Darste11en, Vergleichen, Deuten, Interpretieren, Uberblicken und Abgrenzen. 1m Rahmen des dritten Lernzieles T ran s fer solI das Gelernte auf neue Aufgaben ubertragen werden und schlieElich meint das letzte fUr die Personlichkeitsbildung besonders hochwertige Lernziel K rea t i v ita t das Entwickeln neuer Strukturen, neuer Aufgaben und Losungen, das Gestalten, Planen, das kritische Betrach ten, das Einschatzen und Wurdigen, das Entwerfen und Bewerten. Oftmals wird der Lernende Zahlen, Schaubilder, Statistiken und Kurven, Z'usammenhange und Strukturen nur verstehen, wenn er ihr Entstehen kennengelernt hat. Daher muE er mit Arbeitstechniken vertraut gemacht werden, bis er sie beherrscht, muE Arbeits strategien entwickeln k5nnen, urn Material zu sichten, zu gliedem und zu ordnen. Der Lernende muE Ergebnisse formulieren konnen und schlieElich Methoden zur Uberprufung von Wissen und Kennt nissen kennen und sie anzuwenden wissen.
Komplexität kennzeichnet zunehmend alle Lebensbereiche - als unüberschaubare Fül le an Daten und Informationen über immer rascher sich verändernde Faktoren und Zusammenhänge. Die herkömmlichen- nur Teilaspekte erfassenden- Methoden ver sagen immer öfter, wenn es darum geht, die komplexe Welt zu erfassen und Ent scheidungen zu treffen, die der Vielschichtigkeit und Vielfältigkeit der anstehenden Probleme gerecht werden können. Die Suche nach neuen Denkansätzen und Lö sungswegen für Problemstellungen dieser Art ist dementsprechend auf nahezu allen Sektoren der Wissenschaft und Praxis voll im Gange. Der Suche liegt eine Perspektive des Denkens zugrunde, die als "vemetzt", "syste misch" oder "ganzheitlich" bezeichnet wird. Diese Ausdrücke werden meist syn onym gebraucht. So auch hier, wobei "ganzheitlich" bevorzugt wird, weil es am stärksten in den allgemeinen Sprachgebrauch eingegangen ist. Vom herkömmlichen Denken unterscheidet sich das neue sowohl in den Denkgrund lagen, den sog. Paradigmen, als auch in der Methodik des Vorgehens sowie in den dabei eingesetzten Verfahren und Instrumenten. In diesem Buch sollen alle drei Aspekte betrachtet werden, indem ein Bogen ge spannt wird, der bei elementaren Fragen des Denkensund Verhaltens ansetzt und bis zum praktischen Einsatz spezifischer Denkwerkzeuge reicht. Die Weite dieses Betrachtungsrahmens ist Ausdruck einer zentralen Arbeitsthese die ses Buches: Um in konkreten Problemsituationen ganzheitliches Denken in praktisches Handeln umsetzen zu können, bedarf es einerseits nicht nur einer ganzheitlichen Denkphiloso phie, sondern auch handfester Methoden und Instrumente.
Es ist verblüffend einfach, gute - nicht "schöne" - Korrespon denz zu praktizieren. Als Sekretärin sind Sie sicher daran inter essiert, mit Ihrem Mitteilungsstil "anzukommen" und das ge wünschte Verhalten beim Geschäftspartner auszulösen. Tagtäg lich erledigen Sie selbständig den Schriftverkehr. Plötzlich wissen Sie etwas nicht oder nicht so richtig. In diesem Buch finden Sie auf (fast) alle Fragen eine Antwort. Wie baue ich ein Schreiben systematisch, logisch und gefällig auf? Wie vermeide ich überholte Ausdrücke, Floskeln oder umständliche Schreib weisen? Wie schreibe ich DIN 5008-gerecht? Wie lauten die Zweifelsfälle in der Korrespondenz? Wenn es Ihr Stil ist, mit weniger Worten mehr zu sagen, Sie sich einfach, klar und er folgreich mitteilen wollen, dann haben Sie mit diesem Buch eine sehr gute Wabl getroffen. Sie sollten es immer griffbereit an Ihrem Arbeitsplatz haben, falls Sie mal etwas nachschlagen wollen. Wolfgang Wypijeski 5 --------Inhalt vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2. Visitenkarte Brief . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2. 1 CI und CD im Briefkopf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2. 2 Test: Gestaltung des Geschäftsbriefes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2. 3 Gestaltung des Briefumschlags . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2. 4 Anschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2. 5 Brieftypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3. DIN 5008 - Regeln für Maschinenschreiben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3. 1 Test: Kennen Sie die korrekten Schreibweisen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 3. 2 Wie schreibe ich Straßennamen richtig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 3. 3 Buchstabier-Alphabet für Diktat und Text. . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3. 4 Musterbrief A4 (Vorschlag) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 7 3. 5 Die 7 Briefelemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3. 6 Abkürzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 4. Korrespondieren mit Fantasie, Geist und Gefühl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4. 1 Wie praktiziere ich den modemen Mitteilungsstil? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kapitel I Einführung in die Problemstellung 11 1. Investition, Produktion, Instandhaltung ... 11 2. Instandhaltung als Informations- und Entscheidungsprozeß 12 3. Beschränkung auf einige Instandhaltungsentscheidungen 15 4. Verwendung der Simulationstechnik 19 5. Zusammenfassende Formulierung des Problems 22 Kapitel 11 Bausteine für Instandhaltungsmodelle 24 1. Produktionsanlagen ... 24 1. 1. Reparaturteile 24 1. 2. Das Zwei-Zustände-Modell 25 1. 3. Laufzeitverteilungen 27 1. 3. 1. Defmitionen: Verteilungsfunktion der Laufzeit, Ausfallrate ... 27 1. 3. 2. Empirische Verteilungsfunktion und ihre Simu- tion ... 30 1. 3. 3. Negative Exponentialverteilung (konstante Ausfa- rate) und ihre Simulation ... 33 1. 3. 4. Theoretische Verteilungsfunktionen mit steigender Ausfallrate und ihre Simulation 38 1. 4. Zerlegungstiefe einer Produktionsanlage 45 1. 5. Modelle mit mehr als zwei Zuständen 48 2. Instandhaltungsbetrieb ... 49 2. 1. Der Instandhaltungsbetrieb als Warteschlangensystem 49 2. 2. Instandhaltungsaufträge ... 49 2. 3. Organisationsstruktur des Instandhaltungspersonals . 51 2. 4. Instandhaltungszeiten ... 54 2. 4. 1. Vorgabezeiten fur planmäßig vorbeugende Insta- haltungsaktionen ... 54 2. 4. 2. Wahrscheinlichkeitsverteilung der Zeit für Sc- densreparaturen ... 56 5 3. Instandhaltungsentscheidungen 59 Reparaturstrategien 3. 1. 59 3. 1. 1. Defmition 59 3. I. . 2. Feuerwehrstrategie 60 3. 1. 3. Einfache Vorbeugungsstrategien 60 3. 1. 4. Altersabhängige Vorbeugungsstrategien 61 3. 1. 5. t, Q-Strategien 63 3. 1. 6. Blockstrategien 64 3. 1. 7. Leerzeit-Strategien 65 Prioritätsregeln . 3. 2. 66 Entscheidungen über die Personalkapazität 3. 3. 67 Organisationsentscheidungen 3. 4. . 68 4. Instandhaltungsziele 69 Globalziel oder Teilziele 4. 1. 69 Produktionsorientierte Zielgrößen 4. 2. 71 4. 3. Personalorientierte Zielgrößen 74 4. 4.
1 Vgl. Scheirer, 2001, S. 4 2 Deutsche Post, Direktmarketing Deutschland 2000, Studie 11, In: Focus Media-Guide 2001, S.52 3 TNS Emnid Studie 2000, S. 6 4 Brown, 2000, S.13 5 Deutsche Post, Direktmarketing Deutschland 2000, Studie 11, In: Focus Mediaguide 2001, S. 53 6 McKinsey Quarterly 2000, Nr. 3, S. 164 7 Perl 2000, In: Ganz Direkt, S. 85 8 Heil,2000, S. 62 9 ABum/Piske, 1997, S. 510 10 TNS Emnid Studie 2000, S. 10 Literatur Bottler, S., Komm, ich schenk Dir was, In: w & v online, veroffentlicht 19.06.2001. BDSG 2001, Das Neue Bundesdatenschutzgesetz, Beilage in: DSB, Nr. 5, 2001. Dallmer, H., Jager wird Gejagter, In: Mail Marketing, Nr. 361, 1995. Dallmer, H., Online Dienste losen Mailings nicht ab, In: Horizont, Nr. 45,1995. Dallmer, H. (Hrsg.), Das System des Direct Marketing - Entwicklung und Zukunftsperspektiven, In: Handbuch Direct Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 3-20. Deutsche Post, Direktmarketing Deutschland 2000, Studie 11, In: Focus Media-Guide 2001, S. 52f. Deutsche Post, Direktmarketing - Die schonsten Vorurteile, In: www.deutschepost.de/direktmarke ting/informationenl FOCUS Media-Guide (2001), Mai 2001, S. 52-55. Gerhold, D.lHeil, H., Das neue Bundesdatenschutzgesetz 2001, In: DuD - Datenschutz und Daten sicherheit, Nr. 25, 2001, S. 377. Gliss, H., Neues Datenschutzgesetz kann kurzfristig in Kraft treten, In: Datenschutz-Berater, 05/2001, S.8ff. Heil, U., E-Mail-Recht: Was geht, was geht nicht?- Stand und Perspektiven, In: Ganz Direkt 2000/2001, hrsg. von w & v werben und verkaufen, Landsberg am Lech, S. 61-62.
Tüchtige Stenotypistinnen und gute Sekretärinnen fehlen in allen Betrieben. In Banken und Sparkassen ist der Mangel an geeigneten Fachkräften besonders spürbar, weil in diesen Betrieben ganz bestimmte Anforderungen an die Vor bildung zu stellen sind. Die vielen Fachausdrücke und Spezialbezeichnungen im Verkehr mit den Kunden und Korrespondenzbanken sind oft verwirrend. Hinzu kommt, daß in Bank-und Sparkassenbetrieben die Arbeit sehr schnell läuft. Die interessante und vielgestaltige Tätigkeit der Sekretärin im Bank- und Sparkassenwesen, die ihren eigenen Gesetzmäßigkeiten unterliegt, ist litera risch bisher noch weitgehend "unentdeckt" geblieben, obschon man viele beruf liche Tätigkeiten bis in alle Einzelheiten erforscht und aufgezeichnet hat. Was lag näher, als das bereits ausgereifte und auf die allgemeinen Belange der Sekretärin abgestellte Werk "Sekretärinnen-Handbuch" als Grundlage eines neuen Werkes zu benutzen, das sowohl bankberufliches Spezialwissen als auch das für die Sekretärin und Stenotypistin aller Wirtschaftszweige erforderliche Allgemeinwissen enthält. Ausschlaggebend für diese Kombination war der Gedanke, daß nur durch die Zusammenfassung dieser zwei an sich grundver schiedenen Teile in einem Werke dem Leser ein dauernder Nutzen erwächst. Bestimmte Teile der allgemeinen Sekretariatstechnik für die Industriebetriebe konnten für die Spezialauflage des vorliegenden Handbuches vollinhaltlich übernommen werden, weil die allgemeine Sekretariatstechnik in diesen Bran chen keine wesentlichen Unterschiede aufzuweisen hat. Das bezieht sich ins besondere auf folgende Kapitel: Einführung in die Sekretariatstechnik, Brief praktikum, Spezielle Arbeitstechnik der Sekretärin, Vorbereitung einer Reise, Das Aufgabengebiet der Sekretärin bei Konferenzen, Sekretärinnen - Frauen ohne Alter, Gesundheitspflege und Sport, Deutsch - richtig und schön, Brief muster für besondere Anlässe u. a.
Schon der Titel dieser Schrift läßt erkennen, daß ihr Inhalt hin sichtlich des Berufsstandes der Handelsvertreter positiv und kon struktiv ausgerichtet ist. Die Darlegungen wenden sich aus der betriebs beratenden Praxis heraus an die rund 82 000 Handelsvertreter in der Bundesrepublik und in West-Berlin sowie an die etwa 240000 Unternehmen, die mit diesen Handelsvertretern zusammenarbeiten, um gemeinsam in einer freien Marktwirtschaft in täglich neuer Bewährung den effektvollsten Warenabsatz modern zu bewirken. Auch die vielen Hunderttausend Kunden sind angesprochen, die von Handelsvertretern besucht werden. Wenn die Ausführungen dazu beitragen, das Verständnis für das Wesen und die Arbeit des Berufsstandes der Handelsvertreter zu fördern und die jeweils zweckmäßigste Form der Zusammen arbeit von vertretenen Unternehmen, Handelsvertretern und Kun den zu finden sowie dieses Zusammenwirken zu harmonisieren und zu echten, auf Vertrauen gegründeten Partnerschaften werden zu lassen, würden Sinn und Zweck dieser Schrift erfüllt sein. München, im Jahre 1966 Dr. Werner Holling Inhaltsverzeichnis Seite I. Wesen und Funktionen des Handelsvertreters in der modernen Absatzwirtschaft ... 11 1. Vom Handelsvertreterberuf im allgemeinen 11 2. DieBewertungdesMenschen bei der Bewältigung absa- wirtschaftlicher Probleme ... 13 a) Das Gewicht der Persönlichkeit 13 b) Eigeninteresse als Antrieb und echtes Unternehm- risiko 13 c) Das "Kundenkapital" ... . 15 d) Ausgleichendes Element und Katalysator "Mensch" 15 3. Markterforschung und Markttest 16 a) Marktsituation ... 16 b) Marktlage und Bonität der Kunden. 16 c) Bildung des Markturteils und Kollektionsberatung 18 4. Stetige Betreuung eines Bezirkes ... 18 a) Leistungsfähige Absatzorganisation in allen Verkau- bezirken ... 18 b) Der Sitz im Bezirk ...
Es gibt ntitzliche Bticher; es gibt tiberfltissige Bticher. Was flir eins ist das vorliegende? Natiirlich ein ntitzliches! Und nicht nur, weil der Autor das geme so hatte, son dem weil es ein praktisches Buch ist, dessen Inhalte sich in der Praxis vielfal tig bewahrt haben. Es ist ein Buch, das langsam entstand. Sozusagen fast als zwangslaufiges Er gebnis meiner Beratungs-und Trainingstatigkeit mit Ftihrungskraften in Semi naren und im Tagesgeschaft von Firmen. AIle beschriebenen Inhalte sind in der Praxis oft durchgeflihrt und. im Laufe der Zeit immer wieder den einzelnen Situationen angepaBt und entsprechend modifiziert worden. Daraus laBt sich leicht erkennen, daB nicht alles neu ist, was hier zu lesen ist. Wir wollen klar sagen, daB tiber das Thema Besprechungsleitung und das Thema Moderation natiirlich schon andere Bticher verOffentlicht wurden. 1m Thema besteht also nicht das Neue. Das Besondere des Buches besteht in seiner integrativen Sichtweise, in der praxisbewahrten Darstellung, in der Kombination der Inhalte und in dem weniger technisch als vielmehr prozeB und kommunikationsorientierten Grundverstandnis. AuBerdem stehen die vielen konkreten Handlungsanleitungen und praktischen Hinweise im Vorder grund. Wir glauben, daB Ftihrungskrafte eine Hilfe durch das Buch bekommen, weil viele Ftihrungskrafte mit den dargestellten Inhalten und Methoden gearbeitet haben: in Seminaren, in Workshops, in Alltagsbesprechungen, selbst in Vor standssitzungen, in Kreativitatssitzungen, in ProblemlOse- und Krisenbespre chungen, in der ganz normalen Projektarbeit.
Ein solch umfassendes Werk wie die vorliegende Festschrift ist nicht zu rea- sieren ohne die Unterstützung zahlreicher Helfer. An erster Stelle ist natürlich den Autoren zu danken, die mit ihren Beiträgen in dieser Festschrift ein facettenreiches Bild der Handelsforschung und damit des Forschungsbereichs von Prof. Dr. Lothar Müller-Hagedorn zeichnen. H- vorzuheben ist die hohe Bereitschaft der von uns angeschriebenen Handelsf- scher an Universitäten und Fachhochschulen, sich mit einem Beitrag an der Festschrift zu Ehren von Prof. Dr. Müller-Hagedorn zu beteiligen. Wirkliche Absagen haben wir kaum erhalten; nahezu alle haben sich gerne mit einem eigenen Beitrag eingebracht und nur einigen wenigen war dies nicht möglich. Dies ist Ausdruck der sehr hohen Wertschätzung, die Lothar Müller-Hagedorn im Kollegenkreis genießt. Die überaus positive Resonanz hat uns sehr gefreut, sie hat es uns zugleich leicht gemacht, die vorliegende Festschrift mit einer großen Zahl von interessanten Beiträgen zu füllen. Einen fast ebenso wichtigen Beitrag wie die Autoren haben die vielen Helfer im Hintergrund geleistet. Ihnen kam einerseits die Aufgabe zu, den Schriftv- kehr mit Autoren und Verlag zu koordinieren, andererseits trugen sie die Hau- last bei der redaktionellen Bearbeitung und Formatierung der Beiträge. Daher sei allen Mitarbeitern der Abteilung Handel des Instituts für Marketing und Handel an der Universität Göttingen herzlich gedankt. Besonders hervorzu- ben ist der unermüdliche Einsatz, den die wissenschaftlichen Mitarbeiter, Frau Dipl. -Kffr. Madlen Boslau, Frau Dipl. -Kffr. Britta Lietke und Herr Dr. Stephan Zielke, gezeigt haben.
Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich Medien / Kommunikation - Medienökonomie, -management, Note: 1,6, Ruhr-Universität Bochum (Fakultät für Wirtschaftswissenschaft), 125 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Die vorliegende Arbeit identifiziert und analysiert den Künstler als Unternehmer auf Basis der sich unter dem Dach der Marktprozesstheorie befindlichen Ansätze von Schumpeter, Mises, Kirzner und der „Competence-based Theory of the Firm“ (CbTF) in einem von hoher Dynamik geprägten Umfeld der Musikbranche und betrachtet speziell die Kooperation als mögliche Strategie zur Sicherung der aktuellen und zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit des Künstlers als Unternehmer. Es wird zunächst ein differenzierteres Bild des Künstlers gegeben und die Bedeutung der Musikmarke als Marktwert herausgestellt. Daraufhin wird das traditionelle Umfeld der von physischer Distribution geprägten Musikindustrie aufgezeigt und die Position des Künstlers innerhalb der Wertschöpfungskette bestimmt. Es wird beschrieben, wie die oligopolistische Marktmacht der sogenannten „Majors“, der vier großen Tonträgerunternehmen, durch die Digitalisierung und Vernetzung geschwächt wird und Markteintrittsbarrieren gesunken sind. Im digitalen Musikmarkt bieten sich Möglichkeiten für Künstler wie auch für branchenfremde Akteure eine (Dis-)/(Re-)Intermediation zu vollziehen. Anhand eines Fallbeispiels der allein durch Downloads in den britischen Charts erfolgreichen Band Koopa wird diese Chance anschließend verdeutlicht. Es zeigen sich viele Künstler als Unternehmer und einige Stars verfügen über sehr ausgeprägte unternehmerische Fähigkeiten, die in dieser Arbeit detailliert herausgestellt werden. Im Anschluss werden Kooperationen vor theoretischem Hintergrund genauer untersucht und ihre Eignung als Mittel zur Schließung von Ressourcen- und Kompetenzlücken und zur Wahrung der Flexibilität im Hinblick auf zukünftige Marktlagen betont. Dies wird anhand der Fallbeispiele Last.fm für die Vermarktung, SNOCAP für die Distribution und MySpace für die Gewinnung möglicher zukünftiger Kooperationspartner von Künstlern als Unternehmer mit praktischem Bezug herausgestellt. Zum Abschluss folgt eine kurze Darstellung zwei weiterer möglicher Kooperationsmotive mit Vorschlägen zu ihrer Lösung.
Studienarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, HAWK Hochschule für angewandte Wissenschaft und Kunst - Fachhochschule Hildesheim, Holzminden, Göttingen, 16 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: In den letzten Jahren hat sich im deutschen Textileinzelhandel einiges verändert. Gesättigte Märkte, die allgemein abnehmende Wertschätzung klasssicher Anbieter gekoppelt mit wenigen brancheneigenen Impulsen und die steigende Preis-Sensibilisierung der Konsumenten haben zu deutlichen Verlusten bei den traditionellen Betriebsformen geführt. (vgl. Riekhof, Hans-Christian (Hrsg.), Retail Business in Deutschland, 1. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 431) Hinzu kommt die Verunsicherung durch den Euro. Seit seiner Einführung ist den Verbrauchern der Preis zunehmend wichtiger geworden und sie sind mehr bereit, die Einkaufsstätten und Produkte zu wechseln. Die Konsumenten kaufen stärker in preiswerten, discountierenden Vertriebsschienen ein, welche erhebliche Marktanteile gewinnen konnten und greifen im Fachhandel erst bei Sonderangeboten zu. Gleichzeitig gibt es einige Unternehmen, die aus dieser Flaute als Sieger hervorgehen und sogar Umsatzzuwächse verzeichnen. Zu diesen so genannten "vertikalen Anbietern" zählen u.a. H&M, Zara, Mexx, Mango und Esprit. Den Grund für den Erfolg dieser Unternehmen sehen Branchenexperten in der kompletten Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette. "Zara und H&M haben derzeit weltweit die erfolgreichsten Konzepte im Textilhandel", urteilt Michael Kliger, Handelsexperte bei McKinsey. Beide sind vertikal integriert, das heißt: Sie kontrollieren alles - vom Design über die Fertigung bis zur Warenpräsentation liegt alles in einer Hand. Doch damit hören die Gemeinsamkeiten auch schon auf. Die Schweden und die Spanier verfolgen ansonsten sehr unterschiedliche Strategien, welche später noch genauer betrachtet werden. (vgl. http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,278748,00.html, [Zugriff: 28.06.2004]) Den Erfolg dieser Konzepte belegen außerdem zahlreiche Artikel und Beiträge wie "Die Spanier kommen", "Die Deutschen lieben Hennes & Mauritz" oder "Spanische Unternehmen nutzen ihre Chance in Deutschland". Interessant sind in der aktuell schwierigen Lage im Textileinzelhandel allerdings auch die Beiträge, die versuchen, die Erfolgsfaktoren dieser Konzepte auf die eigenen traditionellen Geschäftsmodelle zu übertragen. In fast allen Beiträgen bleibt allerdings offen, wie und unter welchen Voraussetzungen dieses relativ komplexe Geschäftsmodell der "Vertikalen" auf bestehende Unternehmensstrukturen überhaupt übertragen werden kann. Es ist durchaus kein Problem, die Abläufe, Prozesse und die dahinter stehende Technik auf andere Betriebe zu übertragen. Allerdings wird bei der Umsetzung vor allem die kulturelle Komponente zumeist zu wenig in die jeweiligen Überlegungen mit einbezogen. (vgl. Riekhof, Hans-Christian (Hrsg.), Retail Business in Deutschland, 1. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 431) Vor diesem Hintergrund wird in dieser Hausarbeit versucht zu beschreiben, was genau den Erfolg der vertikal ausgerichteten Unternehmen H&M und Zara ausmacht. Ob ein günstiger Preis allein zum Erfolg ausreicht und wie genau sie die Instrumente der Positionierung im Textileinzelhandel einsetzen, um die angestrebte Positionierung zu erreichen und um Wettbewerbsvorteile zu sichern. Vorher soll in diesem Zusammenhang die Wertschöpfungsanalyse von Porter im Rahmen der wertschöpfungszentrierten Stärken- und Schwächenanalyse näher betrachtet werden, um zu verstehen, wie die vertikalen Anbieter ihre Wertschöpfungskette organisieren.
Inhaltsangabe:Einleitung: Kapitel 1.1, Persönlicher Hintergrund: SAP R/3 ist eine vollintegrierte ERP (Enterprise Recource Planning) Software. Das bedeutet, dass alle Kapazitäten und Ressourcen (Finanz-, Personal-, Maschinenressourcen, ...) und Kosten eines internationalen Konzerns mit Hilfe einer Software geplant und gemanagt werden können. Seit fünf Jahren bin ich als SAP-Berater tätig und sehe den täglich dringlicher werdenden Bedarf des Geschäftsprozessdesign zwischen der Finanzwirtschaft und den Logistikbereichen. Im internationalen Wettbewerb ist es notwendig, kontinuierlich zu expandieren, gleichzeitig die Prozesse zu verbessern und mit den Ressourcen vernünftig zu wirtschaften. Und alles ohne dabei den Cashflow und die Vermögens- bzw. Kapitalstruktur aus den Augen zu verlieren. Nur so kann garantiert werden, dass das Unternehmen nicht gefährdet wird. Mit moderner Business-IT ist es möglich, Daten zu gewinnen bzw. auszuwerten, und mit Bilanzpolitik erfolgsversprechend ein Unternehmen im internationalen Wettbewerb zu führen. Als SAP-Business Consultant ist es also unumgänglich neben der IT und der logistischen Prozesse auch Wissen auf dem Gebiet des Rechnungswesen, der Bilanzanalyse und der Bilanzpolitik aufzubauen. Mit Hilfe der Kennzahlenanalyse ist es möglich die Ergebnisse in Zahlen und Grafiken übersichtlich darzustellen bzw. Benchmarking zu betreiben. Ein weiterer persönlicher Hintergrund warum ich mich gerade als Ingenieur für dieses Thema interessiere, ist das Verwirrspiel der Buchhalter welche aufgrund einer integrierten EDV Lösung immer mehr mit Logistikern zusammenarbeiten müssen. Es ist mir erst nach über 10 Jahren gelungen Buchhalter zu verstehen und die zum Teil falschen Aussagen zu durchschauen bzw. zu interpretieren. Warum? Hier ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, man fragt international gesehen einen Ingenieur wie schnell er gerade mit dem Auto fährt? Antwort: Ich fahre 100! Ein europäischer Autofahrer vermutet 100 [km/h] und liegt in Europa vermutlich richtig. Mit 100%iger Sicherheit INTERNATIONAL BESTÄTIGEN, dass nach 1 Stunde 100km zurückgelegt werden, kann er allerdings nicht. Die Einheit [km/h] vermutet der europäische Autofahrer aufgrund seiner Fachkenntnisse und Erfahrung der Branche in Europa. Internationales Resümee: ER WEIS ES NICHT! Ein amerikanischer Autofahrer interpretiert eher 100 miles/h und liegt in Europa FALSCH. Ein Fußgänger hat KEINE AHNUNG was er mit der Antwort tun soll. Er kann WEDER [...]
Inhaltsangabe:Einleitung: In der heute zunehmend komplexeren Arbeitsumgebung der grafischen Industrie sind verstärkt Standards gefordert, um normierte Übergabepunkte für digitale Daten zu schaffen. Die vorliegende Diplomarbeit erläutert das Portable Document Format (PDF), was dieser Entwicklung Rechnung trägt. Behandelt werden theoretische Grundlagen zu PDF, Definitionen von geschlossenen/offenen Workflows und der beispielhafte Aufbau eines PDF basierten Workflows in der Druckvorstufe. Zu jedem einzelnen Produktionsschritt wird aktuelle Software zu dessen Realisierung vorgestellt. Abschließend sind Beispiele zur Automatisierung solcher individuell abgestimmter Workflows aufgeführt und erläutert. Die Arbeit soll als Orientierungshilfe für Anwender in der Druckvorstufe dienen, die sich diesem Themengebiet nähern wollen. Die große Menge derzeitig vorhandener Informationen zu PDF wurden in ihr aufbereitet und möglichst verständlich dargestellt. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung7 2.Grundlagen zum Format PDF8 2.1Format PostScript9 2.1.1Entwicklung PostScript11 2.1.2Vor-/Nachteile PostScript14 2.2PDF Reference16 2.2.1Adobe Imaging Model16 2.2.2General Properties18 2.2.3PDF and PostScript21 2.3Entwicklung des PDF Formates22 2.3.1Acrobat 122 2.3.2Acrobat 223 2.3.3Acrobat 323 2.3.4Acrobat 424 2.3.5Acrobat 525 2.4Entwicklung PDF/X26 2.5CIP4 und JDF29 2.6Grenzen von PDF30 3.Workflow Konzepte31 3.1konventioneller Workflow31 3.2separierter/composite Workflow32 3.3PDF Workflow33 3.3.1geschlossener PDF Workflow33 3.3.2offener PDF Workflow35 4.PDF Workflow Komponenten37 4.1PDF Erstellung38 4.1.1Distiller38 4.1.2PDF Creator42 4.1.3PDF Writer42 4.1.4PDF Maker43 4.1.5Zusammenfassung / Bewertung44 4.2PDF Preflight/Analyse45 4.2.1pdfInspektor45 4.2.2InProduction46 4.2.3PitStop Professional48 4.2.4Acrobat49 4.2.5Zusammenfassung/Bewertung50 4.3PDF Editierung51 4.3.1Quite a Box of Tricks51 4.3.2PitStop Professional52 4.3.3Acrobat53 4.3.4Zusammenfassung / Bewertung53 4.4PDF Korrektur/Signatur54 4.4.1Korrekturlauf54 4.4.2FDF Korrektur55 4.4.3digitale Signatur55 4.4.4Zusammenfassung/Bewertung56 4.5PDF Farbkorrektur57 4.5.1Grundlagen57 4.5.1.1Definition Colormanagement57 4.5.1.2International Color Consortium58 4.5.1.3Referenzfarbraum59 4.5.1.4Farbprofile59 4.5.1.5Color Management Modul60 4.5.1.6Rendering Intents60 4.5.2Distiller 4/5 & PDF Creator 262 4.5.3Quite a Box of Tricks63 4.5.4PitStop [...]
©2019 GoogleSite Terms of ServicePrivacyDevelopersArtistsAbout Google|Location: United StatesLanguage: English (United States)
By purchasing this item, you are transacting with Google Payments and agreeing to the Google Payments Terms of Service and Privacy Notice.