금융시장의 이해: 자본시장법, 금융투자상품, 코넥스시장의 이해

연암사
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2008년 미국발 금융위기(서브프라임모기지론 부실사태)를 시발점으로 유럽 재정위기가 국제금융시장을 강타하게 되었다. 최근 그리스 사태는 유로존 자체를 송두리째 뒤흔들며 경제위기론을 불러일으키며 그 대안을 모색하는 데 역량을 경주하게 한다. 미국금융시장은 안정점 위에서 회귀하는 궤도 진입을 준비하고 있지만, 유럽재정위기의 안정 없는 미국의 홀로서기 회귀는 새로운 대응이 필요하다고 전문가들은 지적하고 있다.
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About the author

충북 청원군 북이면에서 태어나 고려대학교 경제학과와 명지대학교 대학원 경제학과 졸업하고, 한일은행(지금, 「우리은행」 前身) 상무이사(지금, 부행장급) 역임한 후 비씨카드(주) 전무이사(지금, 부사장)와 비자카드 아·태지역 이사(겸임)를 역임했다. 한국동북아경제학회 이사 및 감사와 한국관세학회 상임이사를 각각 역임했고, 한국경제학회와 한국금융학회 종신회원이다. 고려대학교 경제학과 강사와 단국대학교 회계학과 강사를 역임하고 호서대학교 경제통상학부 겸임교수를 거쳐 현재 명지대학교 경제학과 초빙교수로 재직 중이다.
그동안 『금융시장의 이해』, 『금융시장과 금융상품』, 『신용카드경제론』, 『글로벌기업경제학』, 『진화경제학의 이해』, 『한국경제와 금융개혁』, 『남북경협포커스』(공저), 『이슬람경제의 사상과 적용』(공동연구 편저), 『글로벌 경제패러다임의 변화와 대한민국의 미래』, 『나의 꿈 나의 인생을 디자인하라』를 펴냈고, 「Banking Sector Restructuring in Korea After the 1997-1998 Crisis」, 「한국 신용카드 이용액 증가가 통화량에 미치는 영향분석」, 「소비와 화폐수요에 대한 신용카드 효과」, 「전자화폐의... 화폐수요에 대한 영향」 등 다수의 논문이 있다. 펼처보기  
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Additional Information

Publisher
연암사
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Published on
Aug 31, 2015
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Pages
615
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ISBN
9791155580189
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Language
Korean
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Genres
Business & Economics / General
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장하준
*이 책은 epub3 규격으로 제작되었으며 대용량의 동영상이 들어 있습니다. 다운로드 시 참고해 주세요.* 세계적인 경제학자이자 영국 케임브리지대 경제학과 교수인 장하준이 쓴 ‘지금 우리를 위한’ 새로운 경제학 교과서. 30여 년간 유일한 경제학적 진리로 군림하면서도 금융 위기에 아무 해법도 내놓지 못하는 신고전주의 경제학에서 벗어나, 다양한 경제학적 접근법을 소개하여 경제와 경제학을 새롭게 보게 해 준다. 먼저 1부 ‘경제학에 익숙해지기’에서는 경제란 무엇이고, 경제학을 왜 알아야 하는지를 이야기한 뒤 자본주의 경제가 어떤 과정을 통해 얼마나 달라져 현재에 이르게 되었는지 간략한 경제사를 훑어본다. 이어 신고전주의를 비롯해 고전주의, 마르크스학파, 오스트리아학파, 케인스학파, 슘페터 학파, 개발주의, 제도학파, 행동주의 등 9가지 주요 경제학파를 소개하고 장단점을 조목조목 설명해 준다. 이렇게 경제학에 익숙해지고 난 다음에는, 주류 신고전주의 경제학에서 도외시하지만 우리 생활과 밀접한 일, 실업, 불평등, 빈곤 등을 비롯해 정부와 기업의 역할, 국제 무역 등 거시 경제까지 아우르며 경제학을 ‘사용’하는 방법을 알려 준다. 나아가 복잡한 수식이나 모델이 아니라 노동시간, 빈곤율, 국내총생산처럼 우리에게 익숙한 현실의 숫자를 통해 경제를 생생하게 보여 주는 동시에 그 숫자가 설명하지 못하는(혹은 가리고 있는) 이면까지 날카롭게 짚어 줌으로써, 경제를 제대로 보는 눈을 키워 준다. 부키 펴냄.
로버트 마우어
내용요약

우리의 결심이 성공할 확률은 8%에 불과하다. 결심한 사람들의 1/4은 1주일 안에 포기하고, 30일이 지나면 절반이 포기한다. 왜 결심은 이토록 짧게 지속되고 마는가? UCLA 의대 교수인 로버트 마우어 박사는 계획의 설계가 잘못됐기 때문이라고 말한다. 우리의 뇌는 갑작스러운 변화를 생존에 대한 위협으로 받아들이기 때문에 모든 변화는 아주 작고, 가볍고, 부담이 없어야 한다는 것이다. 이 책에서는 ‘스몰 스텝 small step’ 전략이라는 개념을 통해 새롭게 설정한 모든 목표를 쉽게 달성할 수 있는 과학적이고 구체적인 방법을 제시한다.

 

UCLA 의대 교수가 22년 동안 연구하여 밝혀 낸 성공의 과학

새해가 시작되고, 새 학기가 시작되면 가정에서, 학교에서, 회사에서 우리들 모두는 새로운 각오를 다지고 결심을 세운다. 그러나 채 한 달도 되지 않아 그 가운데 절반은 실패하고 만다. 그 실패는 우리의 의지가 박약하고 노력이 부족했기 때문일까? UCLA 의대에서 22년 동안 성공에 대해 연구한 로버트 마우어 박사는 그렇지 않다고 말한다. 목표 설정이 잘못된 것이 아니라 실행 방법의 설계가 잘못됐다는 것이다. 마우어 박사는 뇌의 본질을 파악하고 그가 제안하는 ‘스몰 스텝 small step 전략’을 사용하면 그 어떤 목표라도 달성할 수 있다고 말한다.

 

인간의 뇌는 변화를 극도로 싫어한다

인간이라는 존재가 몸뚱이 하나 빼고는 세상에 대항할 수 있는 무기가 없던 시대, 인간은 살아남기 위해 주변 환경의 변화에 민감하게 반응할 수밖에 없었다. 예를 들어 혼자서 넓디넓은 대지를 걸어가다 갑작스레 사자와 같은 맹수가 나타나면, 생각이고 뭐고 할 것 없이 본능적으로 숨을 곳을 찾아 도망쳐야 했다. 과학자들은 이러한 본능을 ‘방어 반응 defense reaction’이라 부르는데, 수백만 년 동안 지속된 방어 반응은 지금도 우리의 뇌를 지배한다. 안 하던 운동을 하는 것도, 안 하던 공부를 하는 것도, 잘 먹던 음식을 끊는 것도, 잘 마시던 술을 끊는 것도, 우리의 뇌는 모두 갑작스런 상황의 변화로 인식하여 방어 반응을 작동하는 것이다.

 

스몰 스텝 전략 : 큰일을 해내는 유일한 방법은 아주 작은 일의 반복이다

목표와 결심을 이루기 위해서 우리는 방어 반응이 작동하지 않도록 해야 한다. 뇌가 상황의 변화라는 인지하지 못할 정도로 변화의 정도를 아주 가볍고 작게 하는 것이다. 하루 30분 운동이 아니라 하루 1분 운동으로 시작하고, 하루 한 시간 공부가 아니라 하루 5분 공부로 시작하는 것이다. 너무나 작아서 변화라는 생각조차 들지 않을 정도로, 너무도 쉬워서 도전이라고 생각할 필요가 없을 정도로 아주 작고 가볍게 시작하는 것이다. 그러한 변화에 뇌가 익숙해지면 다시 아주 작게 수위를 높여 가는 것이다. 이것이 바로 스몰 스텝 전략이다. 그렇게 해서 언제 목표를 달성하느냐고 묻고 싶다면, 그 전에 우리가 이제껏 세운 목표 가운데 몇 가지가 성공했는지 물어야 한다. 우리의 성공률은 8%도 채 되지 않는다. 속도에 대한 집착 때문에 정작 목표 달성은 실패하고 있는 것이다.

 

의지가 박약하고 인내가 부족한 사람들을 위한 초간단 솔루션

이 책에 등장하는 스몰 스텝 전략은 UCLA와 워싱턴 의과대학에서 교수로 재직 중인 로버트 마우어 교수가 22년 동안 수많은 사람들을 만나 상담하고 연구하고 치료하는 과정에서 과학적으로 만들어진 것이다. 그의 스몰 스텝 전략은 개인뿐 아니라 기업, 병원, 대학, 정부 기관 등을 포함한 다양한 조직에서도 활용되고 있다. 이 책에 등장하는 생생하고도 과학적인 사례를 통해 독자는 아무리 큰 결심과 목표라도 쉽게 달성될 수 있다는 사실을 깨닫게 될 것이다.

 

지은이 로버트 마우어 Robert Maurer PH.D.

UCLA 의과대학과 워싱턴 의과대학에 재직 중인 임상심리학자다. 그는 컨설팅 회사인 <탁월함의 과학 The Science of Excellence>의 설립자이며, 개인뿐 아니라 기업, 병원, 극단, 대학, 정부 기관 등을 포함한 다양한 조직에 컨설팅을 하고 있다. 그는 평생 동안 개인의 행복과 성공에 대해 과학적으로 연구하고 있으며, 그가 이 책에서 제시한 스몰 스텝 전략은 어려움에 처한 수많은 사람들의 인생을 바꾸어 놓았다.

 

옮긴이 장원철

1970년 대구에서 태어났다. 서울시립대학교 국어국문학과를 졸업했고 동대학원에서 국어학을 전공했다. 대학 강의와 학원 강사로 생활의 방편을 삼던 중 󰡔지혜와 통찰󰡕, 󰡔구두장이 잭󰡕, 󰡔백마디를 이기는 한마디󰡕 등의 책을 출간하며 작가가 되었다. “글쓰기로 먹고 산다는 것은 신의 가호를 받는 일이다.”라는 폴 오스터의 말이 있지만, 가호 없이도 살아남기 위해 전방위적 글쓰기와 번역을 목표로 여전히 수련하고 구상하고 있다.

 

차 례

 

프롤로그 _ 큰일을 해내는 유일한 방법은 아주 작은 일의 반복이다

 

1장 두려움을 이겨내는 작은 것들의 힘

뇌는 변화를 싫어한다

두려움을 우회하는 스몰 스텝 전략

삶은 질서정연하게 움직이지 않는다

용기는 삶에 대한 직시에서 솟아난다

 

2장 창의성을 자극하는 ‘작은 질문’의 힘

질문이 작아야 대답이 쉬워진다

명령보다 강한 질문의 힘

작은 질문은 뇌를 즐겁게 만든다

모든 위대한 것들은 원래 작은 것이었다

행복을 가져다주는 작은 질문들

긍정적인 질문이 긍정적인 삶을 만든다

진정한 내 삶을 찾아주는 5가지 질문

 

3장 상상이 현실이 되는 ‘작은 생각’의 힘

뇌는 상상과 현실을 구분하지 못한다

30초 상상만으로도 인생이 바뀐다

마음을 조각하는 10가지 방법

더 나은 곳을 향한 작은 발걸음

 

4장 끝까지 계속하게 만드는 ‘작은 행동’의 힘

너무나 작아서 너무나 쉽다

시간도 적게 들고 비용도 적게 든다

10년 동안 같은 결심을 되풀이하는 이유

노력한다는 느낌조차 들지 않게

새해 결심을 유지하는 작은 행동 전략

작게, 더 작게, 더더욱 작게

 

5장 장애물을 제거하는 ‘작은 해결’의 힘

모든 큰 사건에는 작은 징조가 있다

‘작은 해결’이 ‘큰 사고’를 방지한다

일상생활에서의 ‘작은 해결’ 전략

깨진 유리창을 보면 또 깨고 싶어진다

베키는 어떻게 암을 이겨 냈나

6장 자신감을 북돋는 ‘작은 보상’의 힘

돈도 좋지만 자부심은 더 좋다

초콜릿 한 조각, 칭찬 한마디의 힘

작은 보상을 할 때 유의해야 할 3가지

7장 위대한 성취를 만드는 ‘작은 순간’의 힘

작은 순간에서 시작된 위대한 혁명들

모든 기쁨은 작은 순간에서 시작된다

 

에필로그 _ 우리는 모두 위대한 잠재력을 가지고 있다

 

 

본문 중에서

어떤 것에 관심을 기울일수록, 더 많은 꿈을 꿀수록 더 많은 두려움이 솟아난다. 두려움을 당연하게 받아들이고, 야망을 품었을 때 자연스럽게 나타나는 신호로 이해하는 것이 희망을 유지하고 스스로와 세상을 더 낙관적으로 만들 수 있는 방법이다. _ 48~49쪽

 

질문(“오늘 네 차 옆에 주차된 차 색깔이 뭐였어?”)은 명령(“네 차 옆에 주차된 차의 색깔이 뭔지 말해 봐!”)보다 아이디어와 해결책을 생산하는 데 훨씬 유용하다. 나를 찾아오는 고객들과의 실험결과도 마찬가지였다. 질문을 던졌을 때 뇌의 기능이 활성화되었다. 뇌는 놀기를 좋아한다. 질문은 우리 뇌를 깨어 있게 하고 즐겁게 한다. 뇌는 아무리 우스꽝스럽고 이상한 질문이라도 질문을 받으면 궁리하려고 든다. _ 59쪽

 

글쓰기, 작곡, 그림 그리기 등 창조적인 무엇인가를 하고 싶은데 어디서부터 시작해야 할지 짐작조차 못하겠고, 경력과 능력을 쌓아 회사에 산적한 문제들을 재치 있게 해결하고 싶은데 별다른 소득이 없다면 스몰 스텝 전략이 당신의 영감을 호출하는 데 도움을 줄 수 있다. 창의적인 생각을 떠올리라는 압력을 넣지 말고, 그저 작은 질문을 던지는 것만으로도 뇌는 창조적인 과정에 착수한다. _ 70쪽

 

신경과학에서는 인간의 뇌가 정보를 한꺼번에 수용할 때보다 아주 적은 정보, 일반적으로 믿는 것보다 훨씬 더 적은 정보를 조금씩 수용할 때 더 효과적으로 작동한다고 얘기한다. _ 96~97쪽

처음에 시도했던 작은 변화가 어렵다면 그조차도 줄여야 한다. 진짜 목표는 이것이다. 작은 행동을 선택한 이유는 노력한다는 느낌조차 들지 않게끔 만들어 두려움을 우회하는 것이다. 행동이 쉬워야 뇌가 변화를 받아들일 준비가 된다. 장애물을 뛰어 넘어 목표에 이르는 길은 이후의 일이다. _ 137쪽

 

최고로 좋은 방법은 “내가 시도하기 어려운 것이 무엇이든 간에 이 정도쯤은 할 수 있어.”라는 답이 나오는 방법이다. _ 153쪽

 

첫 단계를 즐겁게 해 낼 수 있었다면 이제 다음 단계로 넘어가야 하는지 여부를 판단해야 한다. 첫 단계를 아무런 고생 없이 거의 자동적으로 해냈다면 준비가 된 것이다. 위에 언급한 절차를 사용해 두 번째 단계에서는 무엇을 할지 결정해야 한다. 무엇이 되었든 내가 분명히 해 낼 수 있는 일이어야 된다. _ 154쪽

 

삶이 힘겨워져 어떻게 제어할 수도 없는 상황에 맞닥뜨리거나 감정적인 고통을 겪고 있을 때는 큰 재앙 안에 자리 잡고 있는 작은 문제들을 찾으려고 해야 한다. 작은 문제를 깨닫지 못하면 우리는 더 큰 절망에 빠질 수가 있다. 스몰 스텝 전략의 하나 또는 전부를 이용해 해결책을 향해 천천히 나아가는 것만이 우리가 할 수 있는 최선의 길이다. _ 181쪽

 

보상이 크면 클수록 인간의 자기 능력에 대한 의구심도 따라서 커진다. 크고 화려한 상일수록 에드워드 데밍 박사가 말한 ‘내재적 동기 intrinsic motivation’을 위축시킨다. 데밍 박사에 따르면 사람들은 모두 자신의 일에 자부심을 갖고 싶어 하고 또 유용한 공헌을 하고 싶어 한다. 그러나 큰돈이 보상으로 주어지게 되면 사적인 이익을 추구하게 된다. 보상 자체가 목표가 되어 일에서 찾아야 하는 자극과 창의성이 억제되는 것이다. 더 나아가 한번 큰 보상을 손에 쥐게 되면 새로움을 추구하려는 내적 동기가 약해지거나 사라지는 경향도 있다. _ 191쪽

 

“내가 언제 인정받고 있다고 느껴지는가?”라고 친구나 동료들에게 물어보라. 대부분 상사로부터 “고마워.”라는 말을 들을 때이거나 늦게까지 일하는데 누군가 커피를 가져다 준다거나 하는 작고 사소한 일들이다. _ 192쪽

 

진보의 위대한 순간은 아주 작은 것에 주의를 기울이는 평범한 일상으로부터 시작된다. 평범하기는커녕 지루하기까지 한 것에 혁명적인 변화의 씨앗이 숨어 있는 것이다. _ 209쪽

 

많은 사람들이 이 과정에서 저지르는 한 가지 실수가 있다. 상대가 어떤 행동을 해야 칭찬을 하는 것이다. “당신 정말 요리 잘하는데.”, “울타리 손보는 솜씨가 보통이 아닌 걸.” 하지만 이처럼 뭔가 해줄 때만 칭찬을 받는다면 그것은 일종의 거래 관계나 다름없다. 어떤 행동이 없어도 매일 상대방의 성격이든, 외모든 칭찬을 할 수 있는 순간을 찾아야 한다. “오늘 아침 당신 머리 모양이 참 예쁘네.”, “영화 보러 가면서 그렇게 들뜬 모습이 어찌나 귀엽던지.” 이런 작고 소소한 곳에 관심을 기울인다면 상대는 자신이 밥을 해 주기 때문이 아니라, 또는 돈을 벌어 오기 때문이 아니라 하나의 인격체로서 사랑받는다는 느낌이 들 것이다. _ 216쪽

 

다카이 요코
 “잘나가는 가게에는 돈 버는 구조, 

즉 특별한 비즈니스 모델이 존재합니다.”


돈이 벌리는 구조를 만들면 매출은 반드시 상승한다!


경기 침체에도 불구하고 잘나가는 가게는 늘 있다. 흔히 ‘맛집’이라 불리는 가게는 손님들로 문전성시를 이루고, 가게를 운영하는 사장 중 몇몇은 서민 갑부라 불릴 만큼 큰 성공을 거두기도 한다. 하지만 요식업의 경우 개업 후 2년 이내에 50퍼센트가 문을 닫는다. 3년 안에는 70퍼센트가 파산하고, 10년 이상 버티는 곳은 겨우 10퍼센트뿐이다. 나머지 90퍼센트는 망한다. 살아남은 10퍼센트의 성공 비결은 과연 무엇일까?

이 책의 저자인 다카이 요코는 기업의 경영자와 간부들에게 ‘비즈니스 모델 강좌’를 제공하는 회사의 대표이사다. 그는 경영자들 사이에서 ‘가장 만나고 싶은 컨설턴트 1위’로 유명하다. 그 이유는 수업료의 수백 배를 벌어주는 신 같은 존재로 불리기 때문이다. 그의 강의를 들은 일본의 기업들은 V자 곡선을 그리며 기사회생했고, 그가 경영자로 부임한 가구회사는 3년 만에 연 매출 700억 원을 달성하는 놀라운 성과를 거두었다. 그의 손을 거쳐 성공한 경영자들은 500여 명을 넘어섰고, ‘돈이 저절로 벌리는 구조’의 비밀을 더 많은 사람에게 알려주기 위해 『작은 가게의 돈 버는 디테일』을 출간하게 되었다. 

앞서 요식업의 예를 들었지만, 이 책에 등장하는 사례들은 카페부터 중소기업에 이르기까지 다양하다. 보석보다 비싸게 팔리는 벌꿀, 시민을 모두 직원으로 만든 햄버거 가게, 4천 원의 머그잔으로 4억 원짜리 집을 판매한 주택판매업체 등의 사례는 내 가게, 내 사업을 꿈꾸는 이들에게 한번 만들어 놓으면 계속해서 돈이 벌리는 구조의 비밀을 알려준다. 폐업 직전의 카페를 3년 만에 연 매출 100억으로 되살린 카페 주인과 일류 컨설턴트의 감동 스토리를 통해 개업 후 줄곧 적자에 허덕이는 가게의 사장님, 과감히 창업에 뛰어든 청년 사업가들 모두 ‘절대 실패하지 않는 경영 비법’을 배울 수 있다.


일본 500개 이상 기업을

파산 직전에서 되살린 기적의 책  

“바둑에 정석이 있는 것처럼 사업에도 이기기 위한 묘수가 있습니다.”


이 책의 저자인 다카이 요코는 일본 경영자들이 가장 만나고 싶어 하는 컨설턴트다. 그가 운영하는 회사는 기업의 경영자와 간부들을 대상으로 ‘비즈니스 모델 강좌’를 개최하고 있는데, 이 강좌를 듣기 위해 일본 전역에서 경영자들이 몰려든다. 수많은 투자자가 워런 버핏과의 점심을 위해 수십억을 기꺼이 지불하는 것처럼, 일본의 경영자들은 저자의 컨설팅 강의를 듣기 위해서라면 고액의 수업료와 오랜 기다림도 마다하지 않는다. 강의는 최근 3년 동안 34기를 개최했고, 그의 손을 거쳐 간 경영자들만 500여 명이 넘는다. 그들은 대부분 일본의 장기 침체로 폐업 직전의 위기에 빠져 있었는데, 컨설팅을 받고 난 후 이익이 V자를 그리며 반등하는 등 기적적으로 되살아날 수 있었다. 

저자의 부모님은 그가 어렸을 때부터 자영업을 했고, 자연스럽게 ‘사업이란 무엇인지’ 몸으로 터득할 수 있었다. 그리고 20대 후반에는 경영자로 부임한 가구회사의 연 매출을 단 3년 만에 700억 원으로 끌어올리는 성과를 이루었다. 뼛속까지 기업가 정신으로 무장한 저자의 ‘절대 실패하지 않는 경영 비법’은 다수의 기업을 기사회생시켰고, 그의 강의를 육성뿐만 아니라 잘 정리된 한 권의 책으로 만나보고 싶은 수많은 경영자의 요청으로 이 책을 출간하게 되었다. 


1등 가게에는 열심히 일하는 직원이 아니라 

‘돈이 벌리는 구조’가 있다  

내 사업을 시작하기 전에 반드시 알아야 할 경영의 기본


“‘열심히 노력하는데 왜 돈이 벌리지 않는 걸까.’ 당신이 만약 경영자로서 이런 생각을 하고 있다면 당신 회사의 비즈니스 모델이 처음부터 돈이 벌리는 구조를 갖추지 못했기 때문입니다.” -본문 중

대부분 사람은 ‘돈이 벌리는 구조’가 있다는 사실을 모른다. 막연한 기대와 의욕만으로 가게를 개업하고 수년 이내에 망하는 이들은 이 구조에 대한 개념이 없기 때문이다. 이들은 매년 적자에 허덕이지만 이렇다 할 대책 없이 근근이 가게를 꾸려나간다. 그리고 열심히 일하면 언젠가 성공할 것이라는 기대감으로 하루하루를 버틴다. 이 책의 주인공인 카페 주인 요스케도 그랬다. 하지만 경영이란 노력한다고 해서 수익이 나는 게 아니다. 돈이 벌리는 구조를 만들어야 이익을 낼 수 있다. 여기서 돈을 버는 구조란 한번 만들어 놓으면 별다른 노력을 하지 않아도 지속적으로 판매가 이루어지는 시스템이라고 할 수 있다. 물론 업종과 업태에 따라 구조의 성격은 다르다. 높은 원가율을 높은 회전율로 상쇄하는 구조, 한번 구매한 물건을 계속해서 사게 하는 깔때기 구조, 후발 업체가 발을 들이지 못하도록 진입 장벽을 높이는 구조의 공통점은 바로 ‘계속성’이다. 한번 만들어 놓으면 ‘계속해서’ 팔리는 놀라운 구조의 비밀은 과연 무엇일까. 

에릭 슈미트
출간 즉시 아마존 베스트셀러! 한국?미국 동시 출간! 영국, 중국, 일본 등 전 세계 17개국 판권계약! 올해 절대 놓쳐서는 안 될 단 한 권의 비즈니스 명저! 10년 만에 인류의 삶을 바꾼 기업. 직장인이 꼽은 가장 일하기 좋은 회사. 선정 기업 브랜드 가치 세계 1위. 10억 명의 구글 맵 사용자. 구글 안드로이드 스마트폰 80% 점유. 선정 최고 발명품 구글 글라스. “상상할 수 없는 것을 상상하라!” 최고의 비즈니스 리더 에릭 슈미트가 최초로 공개하는 세상에서 가장 혁신적이고 미래 지향적인 기업 구글의 혁신전략과 성공법칙 그리고 미래기업의 조건. 전 세계 리더들의 눈과 귀를 사로잡은 경영전략 바이블! “지금 구글이 실행하는 방식, 추구하는 전략, 꿈꾸는 비전은 기업뿐만 아니라 우리 자신이 찾고 있는 바로 그 대안이다.” 책 속에서 보기 드문 시설의 규모를 제외하면 에릭의 구글 근무는 아주 순조로웠다. 두 명의 공동 창업주인 래리 페이지Larry Page와 세르게이 브린Sergey Brin과의 관계도 나날이 깊어졌다. 회사의 광고 플랫폼인 애드워즈AdWords는 엄청난 이익을 올리고 있었다(2004년 주식공개를 신청할 때, 회사의 재무제표를 본 관계자들이 좋은 의미에서 깜짝 놀랄 정도였다). 그리고 동사로 쓰이는 ‘구글Google’은, 그로부터 3년이 지나서야 비로소《옥스퍼드 영어사전》에 등재되었지만, 이 말은 구글 검색을 하는 수백만 사용자들에게는 이미 생활의 중요한 일부가 되어가고 있을 때였다. 회사도 성장을 거듭하며 직원은 다달이 수십 명씩 늘어나고 있었다. 제품관리를 책임지는 조너선 로젠버그Jonathan Rosenberg는 2002년 2월에 이사로 합류했다. 에릭과 마찬가지로 조너선도 경제학 교수의 아들이었다. 조너선은 익사이트앳홈Excite@Home과 애플Apple에서 근무한 뒤에 구글에 합류해 회사의 제품관리팀을 조직했고 이것으로 에릭의 직원 선발은 완료되었다. (15쪽) 사실 노련한 지도자들은 가동 중인 조직의 뛰어난 자산을 100퍼센트 활용할 줄 안다. 이런 조직의 영향력이 신생기업보다 훨씬 더 큰 것은 사실이다. 설령 여러분이 벤처 자본가에게 인정받지 못해 거액의 투자 유치에 실패한다고 해도, 이로 인해 다음의 큰 단계로 발을 내딛지 못할 이유는 없다. 여러분에게 필요한 것은 여러분의 사업이 빠른 속도로 변해야 한다는 통찰력이며, 리스크를 무릅쓰고 그 변화의 일부가 되는 용기다. 그리고 최고의 전문성과 창의력을 갖춘 인력을 끌어들이고 이들에게 그런 변화를 일으키게 하는 자세와 능력이다. (46쪽) 기업의 문화는 대개 저절로 형성되는 것이며 따로 계획하는 사람은 없다. 그래서 대수롭지 않게 여긴다면 성공의 중대한 요인을 잡을 기회를 놓치는 셈이다. 이 책에서는 앞으로 실험의 가치나 실패의 장점 같은 문제를 논하겠지만, 문화라는 것은 어쩌면 하나의 시도에 실패하여 타격을 입은 기업에게는 중대한 요인으로 작용할 수도 있다. 탄탄하게 자리 잡은 기업문화는 쉽게 변하지 않게 마련이다. 회사 생활 초기에 구성원 스스로 선택한 성향이 시간이 흐르며 뿌리를 내리기 때문이다. 똑같은 경우라고 해도 회사가 일할 만하다고 생각하는 사람도 있고 그렇지 않은 사람도 있다. 누구나 발언권이 있고 공동으로 의사결정을 하는 문화를 존중하는 회사는 같은 생각을 가진 직원을 끌어들일 것이다. 반면에 더 독재적이고 권위적인 접근방식을 선호하는 회사라면 이런 방식에 순 응하는 직원을 구하기가 아주 힘들 것이다. 이런 방식은 회사가 의도하는 방향에도 어긋날 뿐 아니라 직원 개인의 믿음에 역행하는 것이다. 그러면 가시밭길을 걸을 수밖에 없다. (53쪽) 몇 년 전, 유튜브의 전 책임자인 살라르 카망거Salar Kamangar는 그 자신의 “긍정의 태도”를 경험한 순간이 있다. 주간 직원회의에서였다. 고화질 재생장치 신제품 테스트에 대해 논의하는 자리였다. 테스트는 잘 진행되었다. 너무 잘된 나머지 살라르는 실제로 당장 출시해도 아무 문제가 없지 않겠냐고 물었다. “그런데요”라며 직원 하나가 입을 열었다. “일정상으로는 몇 주 뒤에나 시판하게 돼 있습니다. 좀 더 테스트를 해보고 최종적으로 이상이 없다는 것을 확인해보는 게 어떨까요.” “일리가 있군요”라고 살라르가 대답했다. “그런데 일정 외에 지금 출시할 수 없는 다른 이유가 또 있습니까?” 아무도 이유를 대지 못했다. 그 고화질 유튜브는 그다음 날 시판이 되었다. 아무런 문제도 발생하지 않았고 시판을 가로막을 것도 없었다. 수많은 유튜브 사용자들은 한 사람의 긍정적인 결정 덕분에 몇 주 빨리 혜택을 보았다. (89쪽) 에릭이 구글에 들어온 지 6개월 정도 되었을 때였다. 당시 그는 “악해 지지 말자Don’t be evil”는 회사의 정신을 잘 알고 있었다. 이 말은 회사 초창기의 회의에서 폴 부흐하이트Paul Buchheit와 아미트 파텔Amit Patel이 처음 만들어냈다. 이 단순한 구절이 어떻게 회사 문화의 한 부분이 되었는지 에릭이 완벽하게 이해하게 된 계기가 있다. 한 회의에 참석했는데, 이 자리에서는 회사에 잠재적으로 수익성이 높은 광고 시스템으로 전환하는 문제를 놓고 토론을 벌이고 있었다. 기술팀에서 나온 사람이 테이블을 탕탕 치면서 말했다. “그렇게는 할 수 없어요. 그건 악한 짓이에요.” 실내가 갑자기 조용해졌다. 마치 옛날 서부극에서 포커 게임을 하다가 한 사람이 상대가 속임수를 쓴다고 비난하자 주위에 서 있던 사람들이 뒤로 한 걸음 물러나며 누군가 권총을 뽑아 들기를 기다리는 장면 같았다. 에릭은 ‘아니, 이 사람들이 너무 심각하게 받아들이네!’라는 생각이 들었다. 긴 격론이 이어지다가 결국 시스템 전환 안건은 통과되지 않았다. (102쪽)
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