Businessplan für Sportgeschäft mit Onlineshop

GRIN Verlag
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Studienarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Unternehmensgründung, Start-ups, Businesspläne, Note: gut, Universität Siegen (Lehrstuhl PRO KMU), Veranstaltung: Unternehmensgründung / Existenzgründung, 0 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Hierbei handelt es sich um einen Businessplan für ein Sportgeschaft mit Vertrieb über ein Ladenlokal und einen Onlineshop. Ein Beispiel für eine Unternehmensgründung. Geschäftsidee, Liquiditäts und Finanzpläne sowie eine GuV Detailplanung für die ersten drei Geschäftsjahre werden dargestellt. Anhand einer fiktiven Gründung eines Sportgeschäftes für Tischtennisartikel wird der Prozess der Geschäftsgründung anschaulich und komplett dargestellt. Interessierte Gründer können sich an diesem Beispiel orientieren und es auf ihre Geschäftsidee übertragen.
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Additional Information

Publisher
GRIN Verlag
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Published on
Feb 23, 2005
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Pages
32
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ISBN
9783638352192
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Language
German
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Genres
Business & Economics / Management
Business & Economics / New Business Enterprises
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,0, Universität Siegen, 120 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Familienunternehmen gehören zu den erfolgreichsten Unternehmen in der deutschen Wirtschaft. „Sie stellen rund 70 Prozent der Arbeitsplätze und erwirtschaften ca. 60 Prozent der Bruttowertschöpfung privater Unternehmen und schaffen einen Großteil der wirtschaftlichen Innovationen unserer Gsellschaft.“ Für den Erfolg dieser Unternehmen gibt es verschiedene Gründe, einer von ihnen ist die langfristige Ausrichtung der Unternehmensstrategie. Diese Unternehmensstrategie wird maßgeblich durch die Werte und Vorstellungen des Eigentümerunternehmers geprägt. In der Führungsebene mittelständischer wird in der Regel alle 25 bis 35 Jahre ein Führungswechsel durchgeführt. Kommt es nun zu diesem Generationswechsel innerhalb des Unternehmens und der daraus resultierenden Ablösung des alten Unternehmers durch seinen Nachfolger kann dies erhebliche Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie und die weitere Unternehmensentwicklung haben. Der Nachfolgeprozess bedeutet Wandel und Veränderung auf allen möglichen Ebenen. Der Nachfolger (Junior) besitzt in der Regel andere Vorstellungen und Werte als der Alteigentümer (Senior). Alte Denk- und Verhaltensweisen, Wertvorstellungen und Zielsetzungen, Strukturen und Strategien werden im Zuge des Generationswechsels in Frage gestellt. Setzt der neue Unternehmer seine Ideen vollständig durch, wird das Kind in vielen Fällen mit dem Bade ausgeschüttet. Diese Arbeit widmet sich der bisher wenig beachteten normativen und insbesondere der strategischen Ebene der Unternehmensnachfolge. Konkret soll geklärt werden, ob es nach erfolgter familieninternen Nachfolge in einem mittelständigem Familienunternehmen zu signifikanten Änderungen in der Unternehmensstrategie kommt und wenn ja, warum dies so ist und welche Auswirkungen dies auf die Unternehmensentwicklung hat. Dazu soll zunächst geklärt werden, wie die Strategieentwicklung in Familienunternehmen abläuft, welche Besonderheiten es bei der Strategieentwicklung in Familienunternehmen gibt, wer die beteiligten Akteure des Strategieprozesses sind und welche Rolle die Familie im Strategieprozess einnimmt. Es wird gezeigt, wie eine frühzeitige ganzheitliche Unternehmensstrategie entwickelt werden kann, die eine langfristige Sicherung des Unternehmensfortbestandes beinhaltet, und somit ein Scheitern der Unternehmensnachfolge verhindert und das unwahrscheinliche Überleben von Mehrgenerationen-Familienunternehmen wider aller Wahrscheinlichkeiten des Scheiterns möglich macht.
Studienarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Unternehmensgründung, Start-ups, Businesspläne, Note: 1, Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (FB Maschinen- und Energietechnik), Veranstaltung: Spezielle Unternehmensführung, 10 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Ein Beispiel für eine Unternehmensgründung einer Diskothek, um sich gegen die harte Konkurrenz durchzusetzen. Wir, Matthias Sühring und Christian Lemke, beabsichtigen zum 01.04.2006 in Leipzig die „Le7even Event- und Diskobetrieb GmbH“ in der Connewitzstr. 30 zu gründen. Das Leipziger Abendprogramm bietet wochentags große Abwechslung für das studentische Volk. Doch am Wochenende fehlt die richtige Veranstaltung für die Leipziger Studenten und deren Gleichgesinnte. Diese Lücke wollen wir füllen. Jeden Samstag werden wir einen Discobetrieb veranstalten, welcher sehr stark auf studentisches Publikum ausgerichtet sein wird. Durch einmieten in die bereits etablierte Lokalität, den Studentenkeller Leipzig, bietet Le7even dem Kunden das Flair eines Studentenclubs. Durch abwechslungsreiche Abendgestaltung auf 2 Ebenen, Barbetrieb, Livemusik, Discjockeys, Grillbetrieb und andere Abendanimationen wird Le7even zahlreiche Kunden anlocken. Der Discobetrieb wird samstags je von 22:00 – 05:00 Uhr stattfinden. Wir wollen einen neuen Maßstab für Qualität in einem Studentenclub setzen. Wesentliche Erfolgsfaktoren Durch die enge persönliche Bindung zum Studentenclub Leipzig sind wir in der Lage uns zu guten Konditionen einzumieten und von bestehenden Konditionen bei Getränkelieferanten zu profitieren. Dadurch, dass der Studentenkeller jeden Dienstag seinen eigenen Discobetrieb veranstaltet sind die Technischen Gegebenheiten für einen solchen Betrieb auch voll und ganz vorhanden. Die zentrumsnahe Lage des Studentenkellers und der bereits vorhandene Bekanntheitsgrad bietet eine gewisse Grundkundschaft für unsere Veranstaltungen. Die Kunden können auf Grund der sehr günstigen Eintritts- und Getränkepreise, einer beträchtlichen Auswahl an Getränken, freundschaftlicher Atmosphäre, guten Diskjockeys und auserwählten Live- Künstlern und Gruppen eine stimmungsvolle Party erwarten. Eine derartige Auswahl wird den Kunden in Leipzig bisher nicht angeboten.
Studienarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2, Universität Siegen (BWL KMU), Veranstaltung: Internationalisierung von KMU, 11 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Internationalisierung gewinnt immer mehr an Bedeutung in Theorie und Praxis. Durch die Liberalisierung des grenzüberschreitenden Waren- und Kapitalaustauschs und die wachsende internationale Verflechtung wirtschaftlicher Prozesse können Unternehmen zunehmend Standort ungebunden agieren, d.h. weltweit Waren beschaffen, produzieren und absetzen Verstärkt wird dies noch zusätzlich durch die Konjunkturschwäche auf dem nationalen deutschen Markt. Trotzdem muss man erwähnen, dass Internationalisierung für die meisten kleineren und mittleren Unternehmen noch immer eine geringe Bedeutung hat. Hier sind die Großen Unternehmen in Deutschland den KMU einen Schritt voraus. Sie sind schon seit einigen Jahrzehnten fast alle grenzüberschreitend aktiv. Dadurch haben sie sich von der heute auftretenden Konjunkturschwäche abgesichert. Sie sind vom nationalen Markt unabhängig geworden. Dagegen sind KMU stark von der Binnennachfrage beeinträchtigt. Internationalisierung ist heute immer noch nicht so sehr verbreitet bei KMU. Die Untersuchung von Borrmann (1996) ergab, dass nur etwa 7% der deutschen KMU sind auf irgendeiner Weise weltweit tätig. Dies ist eine sehr geringe Prozentzahl, wenn man bedenkt, dass die Großen Unternehmen in Deutschland fast alle international tätig sind. Oftmals bildet der Eigentümer eines KMU die zentrale Entscheidungsinstanz im Unternehmen und beansprucht jegliche Entscheidungskompetenz für sich. Vom Unternehmertyp und seinen Einstellungen hängt es ab, ob und mit welcher Strategie internationalisiert wird. Unterstellt man dem Unternehmer als Führungsfigur eines KMU allgemein hin eine Tendenz zur Risikoaversion, so kann dies als eine der Barrieren angesehen werden. Der Markt und der Wettbewerb haben sich im Laufe der Zeit immer mehr verändert, was auf die fortschreitende Globalisierung zurückzuführen ist. Die Globalisierung brachte den internationalen Handel, sowie die Arbeitsteilung mit sich, denen sich die Unternehmen anschließen und stellen müssen. Dienten die ausländischen Märkte damals nur dem Absatz-Vertriebszwecke, so stellt der internationale Markt für die meisten Unternehmen heute eine Chance zur Ressourcensicherung, sowie zur Produktion ihrer Produkte in Niedriglohnländern dar. Dieser Effekt wird durch die zunehmende Schwäche der Konjunktur verstärkt.
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