Personalbilanz Lesebogen 313 Mittelstand mit Kommunikations-, Wissens- und Planungsplattform: Potenzial von Kompetenzen und Projekten ausschöpfen

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Komplexität entspricht einem Zustand, der sich in ständiger Veränderung auf das Ganze bezieht und es nach eigenen Kriterien prägt. Erst durch den Einsatz abbildungsstarker Instrumente und Modelle (wie beispielsweise einer Wissensbilanz) lassen sich die Herausforderungen solcher Komplexität nachhaltig meistern. In Situationen, in denen viele Einflussfaktoren miteinander vernetzt sind, muss stets damit gerechnet werden, dass Handlungen jenseits der beabsichtigten Wirkungen noch weitere Konsequenzen haben können, die sich zur ursprünglich verfolgten Absicht auch durchaus kontraproduktiv verhalten können (Nebenwirkungen, Spätfolgen, Rückkoppelungen). Auch wo sich das Umfeld als prinzipiell nicht vorhersagbar präsentiert, muss Zukunft gestaltet werden. Eine nachhaltige strategische Planung muss auch mit plötzlich auftauchenden Irritationen fertig werden. Ein guter strategischer Plan kommt nicht allein mit quantitativen Informationen aus, gebraucht werden ebenso die qualitativen Informationen.
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About the author

Diplomkaufmann Jörg Becker, Managementerfahrungen u.a.: IKT-Wirtschaft, Internationale Consultingfirmen, Wissensintensive Unternehmen, Softwaremarketing. Managementinformation, Projektmanagement, Führungsseminare. SpG: Personalbilanz, Wissensmanagement, Startup-Betriebswirtschaft, Erfolgsplanung, Standortbilanz, Wirtschaftsförderung, Clustermanagement, Regionalmarketing. Verfasser: Reihe Standortbilanz-Lesebogen sowie Personalbilanz-Lesebogen.

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Additional Information

Publisher
BoD – Books on Demand
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Published on
Jun 2, 2017
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Pages
78
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ISBN
9783743193260
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Language
German
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Genres
Business & Economics / General
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Content Protection
This content is DRM protected.
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Diplomarbeit aus dem Jahr 1998 im Fachbereich BWL - Bank, Börse, Versicherung, Note: 1.3, Justus-Liebig-Universität Gießen, Sprache: Deutsch, Abstract: Ein Hauptargument der Dezentralisierung von Verwaltungsaufgaben kann aus einer Besonderheit der Erstellung von Versicherungsschutz abgeleitet werden. Die zu versichernden Risiken sowie die Versicherungsnehmer sind regional verteilt, so z. B. am Wohnort des Versicherungsnehmers. Die Dezentralität des Risikos ist somit ein Grund für die Dezentralisierung seiner Bearbeitung, da nur die Versicherungsvermittler vor Ort über wichtige Informationen ihrer Kunden verfügen und dadurch angemessener als die Sachbearbeiter in zentralen Abteilungen reagieren können. Ferner bietet die Verlagerung von Aufgaben auf dezentrale Organisationseinheiten am Point-of-Sale, verbunden mit der erforderlichen informations- und kommunikationstechnologischen Unterstützung, die Chance, Kosten und Durchlaufzeiten zu reduzieren. Durch die Abkehr von der Fragmentierung der Arbeitsabläufe in kleine und kleinste Arbeitsschritte soll die Bearbeitung unterschiedlicher Versicherungsvorgänge und Versicherungsverträge eines Kunden oder einer Kundengruppe durch einen Mitarbeiter bzw. ein Mitarbeiterteam, die sogenannte Rundumbearbeitung aus einer Hand, ermöglicht werden. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird der Frage nachgegangen, wie eine möglichst effiziente Aufgabenverteilung zwischen dem Versicherungsunternehmen und den Absatzorganen durch die gezielte Anwendung eines prozeß- und kundenorientierten Organisationskonzeptes mittels neuester Informations- und Kommunikationstechnologien erreicht werden kann. Die Darstellungen der Instrumente und Maßnahmen beziehen sich im weiteren ausschließlich auf Erstversicherungsunternehmen, die ihre Produkte hauptsächlich über den klassischen Außendienst absetzen sowie auf das Privatkundengeschäft der entsprechenden Versicherungsunternehmen.
Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: In Kapitel 2 wird zunächst eine definitorische Abgrenzung des Dezentralisierungsbegriffs vorgenommen. Daran anschließend werden die Organisationseinheiten charakterisiert, die die im Versicherungsbetrieb anfallenden Aufgaben übernehmen können. In diesem Zusammenhang ist der Innen- vom Außendienst abzugrenzen, bevor die einzelnen Absatzorgane der Versicherungsunternehmen darzustellen sind. Im verbleibenden Teil dieses Kapitels wird die betriebliche Gesamtaufgabe eines Versicherers vorgestellt und ihre einzelnen Komponenten auf eine mögliche Dezentralisierbarkeit hin untersucht. Die Entwicklungen des deutschen und europäischen Versicherungsmarktes sowie der daraus resultierende Handlungsbedarf der Versicherungsunternehmen, der sich durch die Schlagworte Reduzierung der Betriebskosten und Verbesserung des Kundenservice charakterisieren läßt, kennzeichnen den Inhalt des dritten Kapitels. In Kapitel 4 wird mit dem Business-Reengineering ein Managementansatz zur prozeßorientierten Umgestaltung eines Unternehmens einschließlich der hierzu erforderlichen Maßnahmen zunächst allgemein vorgestellt und von dem Organisationskonzept der Organisationsentwicklung abgegrenzt. Im verbleibenden Teil dieses Kapitels wird das zuvor charakterisierte Konzept exemplarisch auf die Prozesse Akquisition, Antragsbearbeitung und Schadenbearbeitung in einem Versicherungsunternehmen angewendet. Das fünfte Kapitel stellt die informations- und kommunikationstechnischen Mittel dar, die typischerweise im Rahmen der Reorganisation bei Versicherern zur Anwendung kommen. Die wesentlichen Auswirkungen und Probleme, die sich durch die Neustrukturierung der Arbeitsabläufe für das Versicherungsunternehmen, den Außendienst und die Kunden ergeben, sollen in Kapitel 6 kritisch angesprochen werden. Die Arbeit endet mit einem Hinweis auf offene Problemfelder, die einem weiteren Vollzug des aufgezeigten Wandels Grenzen setzen. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI AbkürzungsverzeichnisIV AbbildungsverzeichnisVII TabellenverzeichnisVIII 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Aufbau der Arbeit3 2.Grundlagen4 2.1Dezentralisierung und Zentralisierung4 2.2Innendienst und Außendienst5 2.3Absatzorgane der Versicherungsunternehmen6 2.3.1Definition und Systematik6 2.3.2Unternehmenseigene Absatzorgane7 2.3.3Unternehmensgebundene Absatzorgane8 2.3.4Unternehmensfremde Absatzorgane10 2.4Betriebliche Gesamtaufgabe eines [...]
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