Instrumente des Risikomanagements zur Absicherung von Wetterrisiken: Eine Analyse unter besonderer Berücksichtigung von Wetterderivaten

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Inhaltsangabe:Einleitung: Mit dem Begriff des Wetterrisikos werden zumeist ausschließlich katastrophale Ereignisse wie Überschwemmungen oder Wirbelstürme in Verbindung gebracht. Der Einfluss solcher Ereignisse auf den Erfolg eines Unternehmens ist unbestritten. Doch nicht nur Wetterkatastrophen haben Einfluss auf das Ergebnis. Nur allzu oft klagen Wintersportgebiete über mangelnden Schneefall oder Freibäder über zu viel Regen. Die Auswirkungen dieser nicht-katastrophalen Wettererscheinungen sind in beiden Fällen gleich: die Zahl der Gäste/der Umsatz bleibt hinter den Erwartungen zurück. Die Liste der Beispiele, bei denen das Wetter den Unternehmenserfolg beeinflusst, lässt sich beliebig fortsetzen. Aufgabe des Risikomanagements ist es, solche wetterbedingten Einflüsse auf das Ergebnis durch geeignete Maßnahmen abzusichern. Galten Wetterrisiken bisher als nicht vollständig absicherbar, rücken diese durch Produktinnovationen auf den Finanzmärkten in zunehmendem Maße ins Blickfeld des Risikomanagements. In der vorliegenden Arbeit werden dem Risikomanagement zur Verfügung stehende Instrumente zur Absicherung von Wetterrisiken dargestellt und bewertet. Dabei finden sowohl traditionelle Instrumente als auch innovative Ansätze Berücksichtigung. Die Betrachtung traditioneller Instrumente beschränkt sich dabei auf Versicherungsverträge. Bei der Darstellung neuartiger Konzepte stehen Wetterderivate im Mittelpunkt, die zugleich den Schwerpunkt dieser Arbeit bilden. Ob und inwiefern sich die hier vorgestellten Instrumente zur Absicherung von Wetterrisiken eignen, ist ebenfalls Gegenstand der Untersuchung. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisIII DarstellungsverzeichnisVI AbkürzungsverzeichnisXIII 1.Einleitung1 1.1Einführung1 1.2Gang der Untersuchung2 2.Zur Bedeutung des Wetters für das Unternehmensrisiko4 2.1Der Begriff des Wetters4 2.2Wetter als unternehmensexogenes Risiko5 2.2.1Der Risikobegriff5 2.2.2Das Wetterrisiko und seine Einordnung innerhalb unternehmerischer Risiken8 2.2.3Die Unterscheidung in katastrophale und nicht-katastrophale Wetterrisiken10 2.2.4Auswirkungen nicht-katastrophaler Wetterrisiken12 2.3Evaluation von Wetterrisiken bezüglich ausgewählter Wirtschaftszweige14 2.4Risikomanagement von Wetterrisiken23 2.4.1Das Risikomanagement23 2.4.2Wetterrisiken im Risikomanagement27 2.5Anforderungen an ein Finanzinstrument zur Absicherung von Wetterrisiken30 2.5.1Anforderungen an ein Finanzinstrument zur [...]
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Additional Information

Publisher
diplom.de
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Published on
Mar 11, 2004
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Pages
168
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ISBN
9783832477912
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Best For
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Language
German
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Genres
Business & Economics / Management
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Jan-Martin Lurse
Essay aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Solvay Brussels School of Economics and Management, Veranstaltung: Entrepreneurship in the digital economy, Sprache: Deutsch, Abstract: Internet represents at the same time a very easy and a very difficult marketplace. At first, internet seems to be a very attractive market for retailers: Very low fixed costs, big clientele, high economies of scale and cheap marketing. That, perhaps, is the reason why too many enterprises tried to use internet for new and similar services and why they faced themselves in a highly competitive environment. Pricing competition has flushed internet with offers for free, right now: Free software tools, free email- and SMS-services, free Information platforms and some illegal systems which everybody allows sharing also copyrighted files and programs, like: Movies, music, programs for free. Also, there is a real culture to offer services for free: I.e. the operating system “Linux” is programmed by worldwide individuals offering their programming skills for free! Because of this cultural dilemma, the average internet client got used to pay for nothing, even though he already had a low price elasticity. In the end, the only successful charged internet service seem to be services with those the client can really earn money (e-bay, Internship switching, Diploma trading, Reports offered by i.e. Forrester Research) and also sex-pages should be mentioned. It seems to be plausible, that, if you want to earn money with a service offered via internet you have to attract professional clients, who can use your service to earn money with. These are those who already use similar, classic and higher paid services or who did (what you want to offer online) by themselves. A bad economic environment (like it is right now) will help you attract these clients, because in these times, the clients more likely switch to lower priced offers (price elasticity of the demand is getting higher). Therefore, you will be able to attract also clients which originally had high willingness to pay for services, as long as you offer the same service. What I want to use in my business Idea is also the hope of the client to be able to earn money with my services, or, to just make the dream of getting model easier to achieve and affordable.
Jens Langenhorst
Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich Medien / Kommunikation - Medienökonomie, -management, Note: 1,6, Ruhr-Universität Bochum (Fakultät für Wirtschaftswissenschaft), 125 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Die vorliegende Arbeit identifiziert und analysiert den Künstler als Unternehmer auf Basis der sich unter dem Dach der Marktprozesstheorie befindlichen Ansätze von Schumpeter, Mises, Kirzner und der „Competence-based Theory of the Firm“ (CbTF) in einem von hoher Dynamik geprägten Umfeld der Musikbranche und betrachtet speziell die Kooperation als mögliche Strategie zur Sicherung der aktuellen und zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit des Künstlers als Unternehmer. Es wird zunächst ein differenzierteres Bild des Künstlers gegeben und die Bedeutung der Musikmarke als Marktwert herausgestellt. Daraufhin wird das traditionelle Umfeld der von physischer Distribution geprägten Musikindustrie aufgezeigt und die Position des Künstlers innerhalb der Wertschöpfungskette bestimmt. Es wird beschrieben, wie die oligopolistische Marktmacht der sogenannten „Majors“, der vier großen Tonträgerunternehmen, durch die Digitalisierung und Vernetzung geschwächt wird und Markteintrittsbarrieren gesunken sind. Im digitalen Musikmarkt bieten sich Möglichkeiten für Künstler wie auch für branchenfremde Akteure eine (Dis-)/(Re-)Intermediation zu vollziehen. Anhand eines Fallbeispiels der allein durch Downloads in den britischen Charts erfolgreichen Band Koopa wird diese Chance anschließend verdeutlicht. Es zeigen sich viele Künstler als Unternehmer und einige Stars verfügen über sehr ausgeprägte unternehmerische Fähigkeiten, die in dieser Arbeit detailliert herausgestellt werden. Im Anschluss werden Kooperationen vor theoretischem Hintergrund genauer untersucht und ihre Eignung als Mittel zur Schließung von Ressourcen- und Kompetenzlücken und zur Wahrung der Flexibilität im Hinblick auf zukünftige Marktlagen betont. Dies wird anhand der Fallbeispiele Last.fm für die Vermarktung, SNOCAP für die Distribution und MySpace für die Gewinnung möglicher zukünftiger Kooperationspartner von Künstlern als Unternehmer mit praktischem Bezug herausgestellt. Zum Abschluss folgt eine kurze Darstellung zwei weiterer möglicher Kooperationsmotive mit Vorschlägen zu ihrer Lösung.
Dorothee Zirkel
Studienarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, HAWK Hochschule für angewandte Wissenschaft und Kunst - Fachhochschule Hildesheim, Holzminden, Göttingen, 16 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: In den letzten Jahren hat sich im deutschen Textileinzelhandel einiges verändert. Gesättigte Märkte, die allgemein abnehmende Wertschätzung klasssicher Anbieter gekoppelt mit wenigen brancheneigenen Impulsen und die steigende Preis-Sensibilisierung der Konsumenten haben zu deutlichen Verlusten bei den traditionellen Betriebsformen geführt. (vgl. Riekhof, Hans-Christian (Hrsg.), Retail Business in Deutschland, 1. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 431) Hinzu kommt die Verunsicherung durch den Euro. Seit seiner Einführung ist den Verbrauchern der Preis zunehmend wichtiger geworden und sie sind mehr bereit, die Einkaufsstätten und Produkte zu wechseln. Die Konsumenten kaufen stärker in preiswerten, discountierenden Vertriebsschienen ein, welche erhebliche Marktanteile gewinnen konnten und greifen im Fachhandel erst bei Sonderangeboten zu. Gleichzeitig gibt es einige Unternehmen, die aus dieser Flaute als Sieger hervorgehen und sogar Umsatzzuwächse verzeichnen. Zu diesen so genannten "vertikalen Anbietern" zählen u.a. H&M, Zara, Mexx, Mango und Esprit. Den Grund für den Erfolg dieser Unternehmen sehen Branchenexperten in der kompletten Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette. "Zara und H&M haben derzeit weltweit die erfolgreichsten Konzepte im Textilhandel", urteilt Michael Kliger, Handelsexperte bei McKinsey. Beide sind vertikal integriert, das heißt: Sie kontrollieren alles - vom Design über die Fertigung bis zur Warenpräsentation liegt alles in einer Hand. Doch damit hören die Gemeinsamkeiten auch schon auf. Die Schweden und die Spanier verfolgen ansonsten sehr unterschiedliche Strategien, welche später noch genauer betrachtet werden. (vgl. http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,278748,00.html, [Zugriff: 28.06.2004]) Den Erfolg dieser Konzepte belegen außerdem zahlreiche Artikel und Beiträge wie "Die Spanier kommen", "Die Deutschen lieben Hennes & Mauritz" oder "Spanische Unternehmen nutzen ihre Chance in Deutschland". Interessant sind in der aktuell schwierigen Lage im Textileinzelhandel allerdings auch die Beiträge, die versuchen, die Erfolgsfaktoren dieser Konzepte auf die eigenen traditionellen Geschäftsmodelle zu übertragen. In fast allen Beiträgen bleibt allerdings offen, wie und unter welchen Voraussetzungen dieses relativ komplexe Geschäftsmodell der "Vertikalen" auf bestehende Unternehmensstrukturen überhaupt übertragen werden kann. Es ist durchaus kein Problem, die Abläufe, Prozesse und die dahinter stehende Technik auf andere Betriebe zu übertragen. Allerdings wird bei der Umsetzung vor allem die kulturelle Komponente zumeist zu wenig in die jeweiligen Überlegungen mit einbezogen. (vgl. Riekhof, Hans-Christian (Hrsg.), Retail Business in Deutschland, 1. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 431) Vor diesem Hintergrund wird in dieser Hausarbeit versucht zu beschreiben, was genau den Erfolg der vertikal ausgerichteten Unternehmen H&M und Zara ausmacht. Ob ein günstiger Preis allein zum Erfolg ausreicht und wie genau sie die Instrumente der Positionierung im Textileinzelhandel einsetzen, um die angestrebte Positionierung zu erreichen und um Wettbewerbsvorteile zu sichern. Vorher soll in diesem Zusammenhang die Wertschöpfungsanalyse von Porter im Rahmen der wertschöpfungszentrierten Stärken- und Schwächenanalyse näher betrachtet werden, um zu verstehen, wie die vertikalen Anbieter ihre Wertschöpfungskette organisieren.
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