Corporate Governance, Executive Compensation Model: Langzeitkompensation von Wertsteigerung in klein- und mittelgroßen Unternehmen durch die nachhaltige, loyalitätsbezogene und erfolgsabhängige Einbindung von Schlüsselpersonen

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Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Innerhalb des Themengebietes Corporate Governance wird die Langzeitkompensation von Wertsteigerung in klein- und mittelgroßen Unternehmen durch die nachhaltige, loyalitätsbezogene und erfolgsabhängige Einbindung von Schlüsselpersonen beschrieben, welche die Entwicklung eines entsprechenden Modells zur Folge hat. tetrade ist ein Informatik-Integrator mit rund 60 Mitarbeitenden in Zürich und Bern und einem klaren Bekenntnis zum wertorientierten Wachstum. tetrade hat sich zum Ziel gesetzt, die Philosophie der nachhaltigen Unternehmenswertorientierung in der Strategie zu verankern. Im Zusammenhang mit der Homogenisierung der heutigen Executive Compensation soll die Geschäftsleitung neu direkt an dieser wertorientierten Wachstums-Strategie gemessen werden. Mit einem transparenten, möglichst einfachen und gut anzuwendenden Modell, auf der Basis der von Stern/Stewart beschriebenen Kenngrößen EVA Economic Value Added sowie FGV Future Growth Value , soll ein beispielhafter und praxisnaher Umsetzungsvorschlag erstellt werden. Neben dem Schlagwort Weg vom Mikro-Management stehen die konkreten, nachhaltigen Wirtschaftlichkeits- und Wertsteigerungsziele. Diese haben die direkte Beteiligung der Geschäftsleitung an der Veränderung des Marktwertes der Unternehmung (Langzeit-Kompensation, Kapitalbeteiligungsplan etc.) zur Folge. Qualität wie die Reaktionsfähigkeit bei zu treffenden Entscheidungen schlägt sich so sehr schnell auf die Wertentwicklung der Unternehmung nieder, woran die Geschäftsleitung in jedem Fall partizipiert egal ob Wert geschaffen oder vernichtet wurde. Sinnvolle und nachhaltige Wertorientierung eines Unternehmens lässt sich idealerweise messen. Dies passiert mittlerweile bereits an verschiedensten Orten, indem nicht mehr nur Umsatz, Gewinn, Rendite etc. als die zentralen Kenngrößen herangezogen werden. Vielmehr interessiert der Mehrwert des Unternehmens, welcher während der Bemessungsperiode geschaffen wurde bzw. vernichtet wurde. EVA (Economic Value Added) bietet diese Möglichkeit der Messung. Kombiniert mit dem FGV (Future Growth Value) erschließt sich zudem eine zusätzliche, wichtige Kenngröße; den strategischen Wert des Unternehmens. Um die Nachvollziehbarkeit sicherzustellen, wurde ein Modell entwickelt, welches ab Stufe Umsatz und/oder EBIT bis zum effektiven Bonus durchgängig ist und transparent aufzeigt, welche Implikationen Veränderungen von relevanten Kennzahlen auf die Kompensation der [...]
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3.0
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Additional Information

Publisher
diplom.de
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Published on
Feb 5, 2006
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Pages
72
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ISBN
9783832493110
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Best For
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Language
German
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Genres
Business & Economics / Management
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Remo Brunschweiler
Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Wie entstehen Innovationen? Beginnt Innovation bei den Mitarbeitenden oder im Management? Inwiefern sind durchorganisierte Strukturen förderlich? Führen überlappende Verantwortungen und intensive offene Kommunikation zwangsläufig ins Chaos? Ist nicht Einfachheit der Königsweg zur Planung des Unplanbaren? Beeinflusst die Unternehmenskultur die Innovationsfähigkeit? Steht Innovation für geniale Geistesblitze oder die kontinuierliche Verbesserung? Die Definition der zu untersuchenden Bereiche und damit die Bildung von klaren Systemgrenzen für den Gestaltungsbereich der Arbeit ist gerade in diesem weitläufigen Umfeld zentral. Denn es überschneiden sich sehr viele der vermeintlich zentralen Themengebiete mit dem Kern dieser Arbeit. Die fokussierten Untersuchungsbereiche „Innovation als Schlüsselqualifikation“, „Innovationsförderung im Team/Unternehmen“ und „Rationalität / Denken in Varianten fördern“ wurden priorisiert und detailliert ausformuliert. Im Rahmen dieser Projektarbeit wurde eine empirische Erhebung der aktuellen Ausgangslage am Schweizer Markt durchgeführt, mit dem Zweck aus den gewonnenen Erkenntnissen ein Konzentrat, in Form eines Leitfadens oder einer „Werkzeugkiste“, für kleine und mittelgroße Unternehmen zu destillieren, der es den Unternehmen ermöglichen soll, innovativ zu sein – im Bereich der Kreativität und Wissensaufbau von Mitarbeitenden. Dies selbstredend vor dem Hintergrund, das Erreichen der übergeordneten Wirtschaftlichkeits-, Leistungs-, Mitarbeiter- und Teamziele damit zu ermöglichen. Mit dieser Untersuchung wurde ermittelt, in welchem Ausmaß in Schweizer Unternehmen Rahmenbedingungen geschaffen wurden, die förderlich resp. hinderlich für Innovationen sind. Ziel der Untersuchung war es diejenigen Lücken zu entdecken, wo der größte Handlungsbedarf besteht. In die Studie eingeflossen sind die Aussagen von mehr als 100 Personen aus ebenso vielen Schweizer Betrieben. Im Sinne der Erstellung eines Benchmark wurden ergänzend fünf ausgewiesen innovative Unternehmen befragt, die entweder Preisträger von Innovationspreisen sind oder vom KTI1 unterstützt werden. Alle Resultate (immer in Prozenten des Optimums aus Sicht der Innovations-Theorie) der unter Kapitel 4.1.2 Schwerpunkte der Untersuchung aufgeführten Themen wurden den Zielen (Kapitel 3.5) gegenübergestellt. Die ermittelten, hauptsächlichen Problembereiche der 114 befragten Betriebe sind demzufolge mitarbeiterorientierte Organisationsformen [...]
Sebastian Spital
Studienarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Bergische Universität Wuppertal (Lehrstuhl für Unternehmensgründung und Wirtschaftsentwicklung), Veranstaltung: Intrapreneurship - Unternehmertum in etablierten Unternehmen, 32 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: „The only constant in our business is that everything is changing.“ Diese Aussage von Michael Dell war zunächst einmal bezogen auf sein spezielles „Business“, kann aber gleichwohl als exemplarisch in eine Entwicklung eingeordnet werden, der sich Unternehmen bzw. die für die jeweiligen Unternehmen agierenden Menschen mit zunehmender Geschwindigkeit konfrontiert sehen. Als Folge der industriellen Revolution entwickelte sich unter stabilen Rahmenbedingungen, also in Zeiten mit geringer Dynamik, Unsicherheit und Komplexität ein ganz spezielles Managementverständnis. Dieses lässt sich vor allem durch die Trennung von Eigentum und Führung und sehr stark hierarchisch ausgerichtete Strukturen charakterisieren. Daher war lange Zeit lediglich das Top Management eines Unternehmens für die Weiterentwicklung desselben zuständig, und Mitarbeiter wurden darauf beschränkt, Aufgaben zu erfüllen und nicht dazu angehalten, selbst unternehmerisch in den Prozess einzugreifen. Obwohl diese Art der Unternehmensführung bis heute praktiziert wird, und einigen Elementen dieser mechanistischen Denkweise zweifelsohne eine hohe Bedeutung beizumessen ist, muss dennoch bezüglich der generellen Struktur von Unternehmen, sowie insbesondere deren Unternehmenskultur ein Umdenken stattfinden. Die zunehmende Intensivierung des Wettbewerbs und eine erhöhte Dynamik der Märkte sind nur zwei wichtige Faktoren, die zu einer immer weiter steigenden Komplexität bzw. Unsicherheit in der Unternehmensumwelt führen. Daher müssen sich Unternehmen den veränderten Herausforderungen stellen und sie als Chance begreifen, um neue Wege und Lösungen zu generieren. Als entscheidende Wettbewerbsfaktoren stehen heute unter anderem Markt- und Kundenorientierung, die Ausschöpfung der Mitarbeiterpotentiale und insbesondere Innovationsfähigkeit im Mittelpunkt unternehmerischen Denkens und Handelns. Im Zuge der Reaktion auf diese neuen Ansprüche gibt es keine so genannte Patentlösung. Vielmehr steht den Unternehmen eine Vielzahl strategischer Möglichkeiten zur Verfügung, wie z.B. modulare Organisationsprinzipien oder strategische Netzwerke. Die vorliegende Arbeit hingegen beschäftigt sich mit einer grundsätzlichen Denkrichtung, welche in der Literatur unter dem Begriff „Intrapreneurship“ diskutiert wird. Dieses Konzept versteht sich als ein möglicher Lösungsansatz, für dessen nachhaltige und erfolgreiche Implementierung das Zusammenwirken mit der Unternehmenskultur von zentraler Bedeutung ist.
Remo Brunschweiler
Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Wie entstehen Innovationen? Beginnt Innovation bei den Mitarbeitenden oder im Management? Inwiefern sind durchorganisierte Strukturen förderlich? Führen überlappende Verantwortungen und intensive offene Kommunikation zwangsläufig ins Chaos? Ist nicht Einfachheit der Königsweg zur Planung des Unplanbaren? Beeinflusst die Unternehmenskultur die Innovationsfähigkeit? Steht Innovation für geniale Geistesblitze oder die kontinuierliche Verbesserung? Die Definition der zu untersuchenden Bereiche und damit die Bildung von klaren Systemgrenzen für den Gestaltungsbereich der Arbeit ist gerade in diesem weitläufigen Umfeld zentral. Denn es überschneiden sich sehr viele der vermeintlich zentralen Themengebiete mit dem Kern dieser Arbeit. Die fokussierten Untersuchungsbereiche „Innovation als Schlüsselqualifikation“, „Innovationsförderung im Team/Unternehmen“ und „Rationalität / Denken in Varianten fördern“ wurden priorisiert und detailliert ausformuliert. Im Rahmen dieser Projektarbeit wurde eine empirische Erhebung der aktuellen Ausgangslage am Schweizer Markt durchgeführt, mit dem Zweck aus den gewonnenen Erkenntnissen ein Konzentrat, in Form eines Leitfadens oder einer „Werkzeugkiste“, für kleine und mittelgroße Unternehmen zu destillieren, der es den Unternehmen ermöglichen soll, innovativ zu sein – im Bereich der Kreativität und Wissensaufbau von Mitarbeitenden. Dies selbstredend vor dem Hintergrund, das Erreichen der übergeordneten Wirtschaftlichkeits-, Leistungs-, Mitarbeiter- und Teamziele damit zu ermöglichen. Mit dieser Untersuchung wurde ermittelt, in welchem Ausmaß in Schweizer Unternehmen Rahmenbedingungen geschaffen wurden, die förderlich resp. hinderlich für Innovationen sind. Ziel der Untersuchung war es diejenigen Lücken zu entdecken, wo der größte Handlungsbedarf besteht. In die Studie eingeflossen sind die Aussagen von mehr als 100 Personen aus ebenso vielen Schweizer Betrieben. Im Sinne der Erstellung eines Benchmark wurden ergänzend fünf ausgewiesen innovative Unternehmen befragt, die entweder Preisträger von Innovationspreisen sind oder vom KTI1 unterstützt werden. Alle Resultate (immer in Prozenten des Optimums aus Sicht der Innovations-Theorie) der unter Kapitel 4.1.2 Schwerpunkte der Untersuchung aufgeführten Themen wurden den Zielen (Kapitel 3.5) gegenübergestellt. Die ermittelten, hauptsächlichen Problembereiche der 114 befragten Betriebe sind demzufolge mitarbeiterorientierte Organisationsformen [...]
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