Optimierung des Club aktiv 55 der Volksbank Hildesheimer Börde eG

GRIN Verlag
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media, Note: 1,7, HAWK Hochschule für angewandte Wissenschaft und Kunst - Fachhochschule Hildesheim, Holzminden, Göttingen, 100 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: 55plus-Marketing – die unterschätzte Generation? Marketingspezialisten nennen sie: Woopies (= well off older people), Selpies (=second life people), Yollies (= young old leisure living people), Wollies (= well income old leisure people),Grampies (= growing retirement active monied people in an excellant state), 50plus, 55plus, 60plus, Golden Oldies, Silver Generation, Best Ager, Master Consumers, Busy fit Oldies, Silberne Reserve, Future Seniors, Senior Consumers, usw. Doch wer sind „sie“? All diese Begriffe bezeichnen ältere Menschen bzw. reife Konsumenten, welche noch vor kurzer Zeit mit Vollendung ihres 50sten Geburtstags aus der werberelevanten Zielgruppe ausschieden und für Marketingfachleute uninteressant wurden. Auch heute ist es vielerorts noch der Fall, dass ältere Kunden vom Marketing vernachlässigt werden. Dies ist jedoch ein großer Fehler, denn „während die Generation 55plus noch vor einigen Jahrzehnten recht genügsam, ja geradezu anspruchslos ihren Lebensabend mit Spazieren gehen, Handarbeit und Fernsehen verbrachte, hat die jetzige Generation, gleich welcher Dekade, umfangreichere Ansprüche und Bedürfnisse“, die ein großes Potenzial für Marketingmaßnahmen darstellen. In der meiner Diplomarbeit befasse ich mich mit der „Optimierung des Club „aktiv 55“ der Volksbank Hildesheimer Börde eG“. Dabei beschäftige ich mich intensiv mit der bisher „unterschätzten Generation“ der reiferen Konsumenten.
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Additional Information

Publisher
GRIN Verlag
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Published on
Jan 12, 2007
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Pages
82
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ISBN
9783638590747
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Best For
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Language
German
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Genres
Business & Economics / Advertising & Promotion
Business & Economics / Marketing / General
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Studienarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media, Note: 1,7, HAWK Hochschule für angewandte Wissenschaft und Kunst - Fachhochschule Hildesheim, Holzminden, Göttingen, 53 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Das Kultursponsoring als besondere Art des Sponsoring Im Jahr 2005 werden deutsche Unternehmen voraussichtlich 3,6 Mrd. Euro für Sponsoring als Instrument der Unternehmenskommunikation ausgeben. Davon entfallen 0,3 Mrd. Euro auf den Bereich des Kultursponsoring. Dieser Wert entspricht einem Anteil von sechs bis acht Prozent an der gesamten Kulturfinanzierung in Deutschland, deren Großteil (gemäß dem Bildungs- und Kulturauftrag von Bund, Ländern und Gemeinden) der Staat zu erbringen hat. Das Kultursponsoring liegt in der Rangfolge der verwendeten Sponsoringarten hinter dem Sportsponsoring und dem Mediensponsoring auf dem 3. Platz. Dies ist vor allem durch den intensiven Einsatz dieses Instruments durch den Banken- und Finanzsektor begründet. Das Kultursponsoring wird in Deutschland etwa seit Ende der achtziger Jahre als Instrument der Unternehmenskommunikation eingesetzt. Der Begriff kann folgendermaßen vom Sponsoring im Allgemeinen abgeleitet werden: Kultursponsoring umfasst „die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Institutionen zur Förderung von Personen und/oder Organisationen“ im Kulturbereich verbunden sind, um damit Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen. Jede Sponsoringmaßnahme besteht aus einer vertraglich vereinbarten Leistung und deren Gegenleistung. Die Leistung wird vom Sponsor (deutsch: Förderer) erbracht. Beim Sponsor handelt es sich entweder um ein Unternehmen oder eine Institution. Beim Kultursponsoring kann es sich bei der Leistung um Geld (z. B. für Ausstellungen, Tourneen), Sachmittel (z. B. die Bestuhlung einer Veranstaltung), Dienstleistungen (z. B. Übernahme der Vermarktung einer Veranstaltung) oder Know-how (z. B. Einrichtung eines Computersystems zur Eintrittskartenerstellung) handeln. Da die öffentlichen Mittel im Kulturbereich zunehmend geringer werden, ist es vielfach den Sponsoren zu verdanken, wenn ein Projekt überhaupt zustande kommt.
Inhaltsangabe:Problemstellung: Im Laufe der vergangenen Jahre ist das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer kundenorientierten Unternehmensführung deutlich angestiegen. Wie nur wenige andere Themen erfährt der Bereich der Kundenorientierung zur Zeit breite Aufmerksamkeit; doch trotz der Einsicht in das Erfordernis verbesserter Leistungen am Kunden weist die praktische Umsetzung immer noch erhebliche Lücken auf. Theoretisch besteht heutzutage kein Zweifel mehr daran, dass die Fähigkeit von Unternehmen, Kundenorientierung sowohl intern als auch am Markt durchzusetzen, einen zentralen Erfolgsfaktor der Unternehmensführung darstellt. Auch in Zukunft werden unserer Märkte geprägt sein vom Wandel des Verkäufermarktes zum Käufermarkt und eine stärkere Positionierung der Kunden ermöglichen. Der Wettbewerbsdruck nimmt durch fortschreitende Internationalisierung, hohem Sättigungsniveau und immer rascheren technologischen Wandel weiterhin zu. In den vergangenen Jahren konnten bereits zahlreiche Initiativen auf dem Gebiet der Kundenorientierung beobachtet werden. Begriffe wie „Total Customer Care“ oder „Customer Relationship Management“ sind modern, treffen den Zeitgeist der Menschen und viele Unternehmen rühmen sich, auf diesem Gebiet bereits weitreichende Maßnahmen eingeleitet zu haben. Dabei ist in der Unternehmenspraxis, wenn überhaupt, eine überwiegend technologische Interpretation dieses Begriffes und dementsprechend der Einsatz von entsprechender Software zur Steuerung von Kundenbeziehungen zu beobachten. Trotz allem Aktionismus stellt sich jedoch häufig eine Steigerung der Kundenorientierung nicht ein. Die Wirklichkeit vieler Unternehmen sieht meist so aus, dass zwar an ausgewählten Einzelaspekten, wie z.B. Kundendatenbanken oder Call Centern gearbeitet wird, ein integriertes Gesamtkonzept zur Durchsetzung von Kundenorientierung im realen Unternehmensalltag aber fehlt. Eine Verbindung von strategischen Initiativen und anschließender operativer Umsetzung wird nur unzureichend oder gar nicht geschafft. Unternehmen nutzen darüber hinaus gerne den Begriff der Kundenorientierung um ihren Kunden einen häufig nicht vorhandenen Wettbewerbsvorteil zu suggerieren und fallen dabei in eine Lücke zwischen kommunizierten Anspruch und gelebter Wirklichkeit. Gang der Untersuchung Ziel dieser Arbeit ist es, Kundenorientierung als einen integrierten Gesamtprozess darzustellen, in dem der Kunde und seine individuellen Erwartungen und Bedürfnisse im Fokus der [...]
Inhaltsangabe:Einleitung: Die einzig verbliebene Wettbewerbswaffe ist die Organisation. Früher oder später lassen sich alle herkömmlichen Wettbewerbsmuster kopieren - Kosten, Technik, Vertrieb, Herstellung und Produkteigenschafen. Sie sind zu Eckpfeilern des Erfolges geworden. Jeder, der mitspielen will, braucht sie, aber sie garantieren noch nicht den Erfolg. Nun stellt sich natürlich die Frage, welche Faktoren in der heutigen Zeit den Erfolg, genauer gesagt den Unternehmenserfolg, garantieren, wenn doch die herkömmlichen Wettbewerbswaffen nicht mehr greifen. Dabei lässt sich feststellen, dass eine Differenzierung über individuelle, nicht austauschbare Faktoren umso wichtiger wird, je homogener die Leistungen der Unternehmen werden. Zu solchen Faktoren gehören die Mitarbeiter eines Unternehmens. Interne Faktoren werden in der heutigen Zeit immer relevanter. Diese Entwicklung lässt sich damit begründen, dass ein verringerter Differenzierungsgrad zwischen den Leistungen zu beobachten ist. Somit ist der Wettbewerb im heutigen Markt härter denn je, und er wird noch härter werden. In Folge der meist gesättigten Märkte und ausgereiften Produkte stehen viele Unternehmen in starkem Wettbewerbskampf zueinander. Auf diesen so genannten Käufermärkten haben die Kunden die Macht, sie können aus einem großen Waren- und Dienstleistungsangebot ihre Auswahl treffen. Umso wichtiger ist es hier, dass ein Anbieter die Erwartungen der Kunden erfüllt, wenn er seine Kunden nicht verlieren möchte. Doch das alleine reicht nicht mehr aus, denn ebenso ist es wichtig, mit fortschrittlichen Unternehmen Schritt zu halten, um auf dem Markt bestehen zu können. Ist das Ziel eines Unternehmens allerdings nicht nur das Überleben, sondern auch die Gewinnmaximierung, so muss es sich neu orientieren. Dabei lässt sich bereits feststellen, dass nur kundenorientierte Unternehmen eine Chance haben zu gewinnen. Um sich von Konkurrenten abzugrenzen und die eigenen Marktanteile zu sicher oder sogar zu steigern, muss ein Unternehmen dem Kunden gegenüber der Konkurrenz einen vom Kunden sichtbaren und gewünschten Mehrwert anbieten. Eine Möglichkeit diesen Weg zu beschreiten bietet dabei das Interne Marketing. Obwohl das Interne Marketing, wie es in den späteren Kapiteln auch noch näher erläutert wird, ursprünglich aus dem Bereich des Dienstleistungsmarketing kommt, ist Internes Marketing nicht nur ein Werkzeug für die Unternehmen der Dienstleistungsbranche, sondern für alle Unternehmen. [...]
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