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在編輯這期雜誌時，一張華特．迪士尼在世時擬的策略發展圖，讓我們覺得像挖到寶般的驚喜。
這張圖非常清楚地呈現出，迪士尼創辦人認為該公司應如何創造價值。它以電影為核心能力，周邊環繞著各種和娛樂業相關的資產，包括書籍、漫畫、音樂、電視、雜誌、主題樂園、商品授權等。圖中還畫出一個綿密的綜效連結網絡，說明漫畫要用來促銷電影，電影為漫畫提供素材；主題樂園要幫電影做宣傳，電影也要宣傳主題樂園；電視節目要幫音樂部門做產品行銷，電影要為音樂部門提供旋律和人才。華特．迪士尼過世後，迪士尼公司曾偏離核心的動畫能力、遭遇其他企業的敵意併購等險境，最後都因回歸這張企業發展圖，重新投資核心能力，而重振雄風（見本期〈說得出道理的好公司〉）。
在數位化、全球化所形成的高速運轉世界，這張圖尤其引人深思。現今企業耗費無數資源和人力所打造的策略，往往不到一年就過時了，迪士尼的「組合式」優勢，發揮了核心事業和各相關事業的綜效，創造了靈活而相對長久的優勢。要打造組合式優勢並不容易，領導人必須像樂團指揮一樣，協調各單位，化解其間的衝突，共同演出優美的樂章。
此時，幾個關鍵是領導人必須注意的。首先，不該再以你所處的產業為基礎，來界定優勢。產業的界線現在已模糊，而應該視「競技場」為你競爭的範圍；競技場綜合了產品區隔、產品、產品提供地點等。同時，一方面要拋棄傳統的績效指標，採用支援創業成長的指標，一方面讓創新在早期就納入流程，加在你公司的優勢組合當中。最後，千萬不要因為要加入新優勢，而粗糙的改組，成功打造組合式優勢的公司，絕少進行重組、縮編、裁員，而是審慎地反覆調整資源（見〈化瞬間優勢為永恆〉）。
要打造組合式優勢，公司和員工間的關係也必須調整，以前強調彼此忠誠，現在則成為盟友；員工幫公司增加靈活應變的能力，公司幫員工增加雇用的價值。從前採用終身雇用制，現在可改採「任期制」。每個任期（通常二到四年）結束，評估其貢獻，並決定續任、轉往它職發展、或不續用。從前害怕員工和競爭企業接觸，現在則應鼓勵員工到外頭拓展專業人脈，以發掘對公司和員工都有利的商機。甚至成立離職員工組織，離職員工可引進外界豐沛的人脈和專業知識（見〈簽下新勞資互惠契約〉）。
本期的台灣聚焦報導台灣自行車產業在2003年成立的A-Team。這個計畫將競爭者組成產業聯盟，提升整體競爭力，避免了產業空洞化的危機。這除了因為領導人有共同的遠見，足以號召產業鏈其他成員；其中許多競合的運作，值得其他業者參考。
