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1. Einführung: 1.1 Einleitung und Problemstellung: Die weltweite Allokation hat begonnen und das nicht erst seit gestern. Waren es früher Warenströme, die grenzüberschreitend gehandelt wurden und durch komparative Wettbewerbsvorteile zum Wohlstand der handelnden Nation führten, sind es heute komplette Prozesse, die global bewerkstelligt werden. Outsourcing ist zum Megatrend geworden – die generierten Umsätze mit Out-sourcing-Dienstleistungen weisen branchenübergreifend jährlich satte Zu-wachsraten auf (vgl. Breunig 2011) und die Gewinne der führenden Out-sourcing-Provider wie z.B. ISS, Wipro oder Accenture steigen weltweit signifikant. Im Jahre 2009 bewertete das Marktforschungsinstitut XMG Global das Volumen des weltweiten Outsourcing-Markts mit der gigantischen Summe von 373 Milliarden USD (vgl. Beiersmann/Yu 2009). Outsourcing wird, aufgrund seiner enormen volkswirtschaftlichen Bedeutung folglich auch vielfach als eine der wichtigsten Management-Ideen der letzten 75 Jahre bezeichnet. Das Marktforschungsinstitut Gartner prognostizierte schon vor Jahren den unumkehrbaren Trend, Unternehmensfunktionen auszulagern (vgl. o.A. 2003). Aber auch Gartner konnte die Geschwindigkeit dieses Wandlungsprozesses nicht vorhersagen. Die Globalisierung – und damit auch Outsourcing – schreitet durch die rapide Entwicklung der Kommunikations- und Informationstechnologie unaufhaltsam voran, was zu einer hohen Änderungsgeschwindigkeit im Unternehmensumfeld vieler Branchen führt (vgl. Dressler 2007: 116). Durch steigenden Kostendruck und zunehmende Kundenansprüche werden Unternehmen in den Industrienationen heutzutage permanent gezwungen, ihre Fixkosten zu reduzieren und zu variabilisieren. Dieser Entwicklung ent-sprechend treten Forderungen nach flexiblen Entscheidungsprozessen sowie unbürokratischem Problemlösungsverhalten zur Veränderung der Kosten- und Unternehmensstruktur in den Fokus (vgl. Beer 1998: 1). An dieser Stelle tritt Outsourcing in den Vordergrund – wurde Outsourcing früher ausschließlich als Instrument zur Kostensenkung eingesetzt, fungiert es heute als Hebel zur Restrukturierung von Unternehmensaktivitäten und zur Neupositionierung am Markt (vgl. Dillerup/Foschiani 1996: 39); (vgl. Zahn/Hertweck/Soehnle 1995: 18). Ziel dieser Maßnahmen ist die Fokussierung auf Kernkompetenzen, deren Entwicklung durch gezielte Bereinigung der hauseigenen Leistungsportfolios sowie das Schaffen von Wettbewerbsvorteilen (vgl. Franze 1996: 7). [...]
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