Metro de Santo Domingo: El súper Project Champion; ¿Héroe o villano?

Juan Alberti · Andrés Pereyra

2018. g. jūl. · Inter-American Development Bank

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Los megaproyectos son sistemas complejos por el relacionamiento interinstitucional que requieren; las dificultades técnicas que imponen; la potencial divergencia de objetivos entre las partes involucradas en ellos, y por su especial sensibilidad a cambios en el contexto. Esta complejidad hace que la información técnica no sea incontestable y, por tanto, las presiones de los grupos de interés se vuelvan determinantes en el desarrollo de los megaproyectos y en las características que estos adoptan. El enfoque tradicional de gestión de proyectos se basa en información y estudios de carácter técnico y, por tanto, resulta insuficiente para afrontar el riesgo de bloqueo o de cambios indeseados del proyecto durante su gestación y ejecución. Es deseable complementar la gestión del proyecto con un enfoque de gestión del proceso de cambio, que promueva la participación de grupos de interés relevantes y la transparencia del proceso de toma de decisiones, y que contribuya al logro de los resultados e impactos esperados, además de a la obtención de los productos propios del proyecto. En este escenario, los Project Champions tienen un rol clave para el éxito de los megaproyectos, como ilustra el caso del Metro de Santo Domingo. No obstante, un manejo del cambio centrado en la entrega del producto puede llevar a limitar los resultados y el impacto del megaproyecto en el mediano y largo plazo. Contar con un Project Champion enfocado al logro de objetivos de tiempo, costo y alcance es un factor de éxito especialmente relevante en un megaproyecto. Sin embargo, siademás es un Process Champion, que vela por el equilibrio de objetivos de corto y largo plazo, seguramente promueva un mayor y mejor impacto del megaproyecto en la sociedad.