Intrapreneurship als Bestandteil der Unternehmenskultur. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung

GRIN Verlag
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Studienarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Bergische Universität Wuppertal (Lehrstuhl für Unternehmensgründung und Wirtschaftsentwicklung), Veranstaltung: Intrapreneurship - Unternehmertum in etablierten Unternehmen, 32 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: „The only constant in our business is that everything is changing.“ Diese Aussage von Michael Dell war zunächst einmal bezogen auf sein spezielles „Business“, kann aber gleichwohl als exemplarisch in eine Entwicklung eingeordnet werden, der sich Unternehmen bzw. die für die jeweiligen Unternehmen agierenden Menschen mit zunehmender Geschwindigkeit konfrontiert sehen. Als Folge der industriellen Revolution entwickelte sich unter stabilen Rahmenbedingungen, also in Zeiten mit geringer Dynamik, Unsicherheit und Komplexität ein ganz spezielles Managementverständnis. Dieses lässt sich vor allem durch die Trennung von Eigentum und Führung und sehr stark hierarchisch ausgerichtete Strukturen charakterisieren. Daher war lange Zeit lediglich das Top Management eines Unternehmens für die Weiterentwicklung desselben zuständig, und Mitarbeiter wurden darauf beschränkt, Aufgaben zu erfüllen und nicht dazu angehalten, selbst unternehmerisch in den Prozess einzugreifen. Obwohl diese Art der Unternehmensführung bis heute praktiziert wird, und einigen Elementen dieser mechanistischen Denkweise zweifelsohne eine hohe Bedeutung beizumessen ist, muss dennoch bezüglich der generellen Struktur von Unternehmen, sowie insbesondere deren Unternehmenskultur ein Umdenken stattfinden. Die zunehmende Intensivierung des Wettbewerbs und eine erhöhte Dynamik der Märkte sind nur zwei wichtige Faktoren, die zu einer immer weiter steigenden Komplexität bzw. Unsicherheit in der Unternehmensumwelt führen. Daher müssen sich Unternehmen den veränderten Herausforderungen stellen und sie als Chance begreifen, um neue Wege und Lösungen zu generieren. Als entscheidende Wettbewerbsfaktoren stehen heute unter anderem Markt- und Kundenorientierung, die Ausschöpfung der Mitarbeiterpotentiale und insbesondere Innovationsfähigkeit im Mittelpunkt unternehmerischen Denkens und Handelns. Im Zuge der Reaktion auf diese neuen Ansprüche gibt es keine so genannte Patentlösung. Vielmehr steht den Unternehmen eine Vielzahl strategischer Möglichkeiten zur Verfügung, wie z.B. modulare Organisationsprinzipien oder strategische Netzwerke. Die vorliegende Arbeit hingegen beschäftigt sich mit einer grundsätzlichen Denkrichtung, welche in der Literatur unter dem Begriff „Intrapreneurship“ diskutiert wird. Dieses Konzept versteht sich als ein möglicher Lösungsansatz, für dessen nachhaltige und erfolgreiche Implementierung das Zusammenwirken mit der Unternehmenskultur von zentraler Bedeutung ist.
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Additional Information

Publisher
GRIN Verlag
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Published on
Jan 31, 2007
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Pages
93
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ISBN
9783638605014
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Language
German
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Genres
Business & Economics / Management
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Content Protection
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Studienarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich VWL - Arbeitsmarktökonomik, Note: 1,3, Bergische Universität Wuppertal, Veranstaltung: Projekt "Arbeitsverhältnis und Beschäftigung", 38 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: „Globalisierung“ und „Internationalisierung“ sind die Schlagworte der letzten Jahre, die dazu geführt haben, dass insbesondere die Wettbewerbsintensität und die Unsicherheit auf allen die Automobilindustrie betreffenden Märkten stark zugenommen haben. Um diesen neuen Anforderungen gerecht werden zu können, müssen Unternehmen Strategien entwickeln, die es ihnen ermöglichen, sich dieser neuen Komplexität zu stellen und zukunftsfähige Lösungen zu finden. Neben Formen der Unternehmenskooperationen oder- Konzentrationen haben im Automobilsektor in den letzten Jahren vor allem Standortverlagerungen ins Ausland stark an Bedeutung gewonnen, um international wettbewerbs- und ertragsfähig zu bleiben. Als ein Hauptmotiv für diese Entwicklung lässt sich die auf den ersten Blick günstigere Kostenstruktur ausländischer Produktionsstandorte anführen. Daher hat es in den letzten Jahren vielfach Managemententscheidungen gegen den Standort Deutschland gegeben. Negative Folge einer solchen Entwicklung ist in erster Linie der Wegfall von Beschäftigungsverhältnissen im Inland. Als einer der größten Arbeitgeber im Automobilsektor versucht auch der Volkswagen (VW) – Konzern dieser Entwicklung Rechnung zu tragen. Zur Unternehmensstrategie gehört seit langem auch hier die Fertigung im Ausland. Im Zuge der Planung eines neuen Minivan zog VW wiederum eine Abwanderung ins vermeintlich kostengünstigere Ausland in Erwägung. Verschiedene Einflüsse, vor allem aus Politik und Wirtschaft, sowie die Debatte um Arbeitslosigkeit in Deutschland, haben jedoch dazu geführt, dass die Entscheidung letztendlich für den Standort Deutschland gefallen ist. Diese Entscheidung war allerdings nur praktikabel, indem ein völlig neuartiges Modell der Beschäftigung am Standort Deutschland entwickelt worden ist. Mit dem VW – Projekt 5000x5000 wurde auf eine sich weiter zuspitzende Beschäftigungsmisere reagiert, um unter den Bedingungen von Globalisierung und Internationalisierung die Zukunft von Industriearbeit in Deutschland – am Beispiel von Automobilbau – zu sichern. Vor diesem Hintergrund gilt es zu analysieren, ob 5000x5000 als ein spezielles Beschäftigungsmodell der VW AG ein zukunftsweisender Lösungsansatz für die Standortsicherung in Deutschland sein kann.
Inhaltsangabe:Problemstellung: Seit Beginn der 90er Jahre haben sich die Rahmenbedingungen für Nonprofit-Organsiationen grundlegend verändert und stellen die Führungsverantwortlichen sowohl auf Ehrenamtsseite als auch im Bereich des Hauptamtes (angestellte Führungskräfte) vor neue Herausforderungen. Als zwei signifikante Beispiele können der zunehmende Kosten- und Wettbewerbsdruck sowie die sich evolutionär verändernde Nachfrage nach Dienstleistungen im sozialen, kulturellen oder umweltpolitischen Bereich angeführt werden. Auf Grund derartiger Entwicklungen müssen sich viele NPOs respektive deren Entscheidungsträger mit Begriffen wie Effizienz , Wirtschaftlichkeit und allem voran Strategie auseinandersetzen, wenn sie den langfristigen Erfolg der Organisation sichern wollen. Dies wiederum setzt solide Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Managementkonzepten und instrumenten voraus, die sich in der Praxis zahlreicher gewinnorientierter Unternehmen als besonders erfolgreich herausgestellt haben. Von zentraler Bedeutung ist in diesem Zusammenhang, dass das Management von NPOs nicht nur einen im Vergleich zu gewinnorientierten Unternehmen höheren Komplexitätsgrad zumindest in den meisten Bereichen aufweist, sondern insbesondere mit vielen Besonderheiten behaftet ist. Deswegen lassen sich trotz der Gemeinsamkeit, dass es sich sowohl bei einer NPO als auch bei einer gewinnorientierten Unternehmung um produktive, zielgerichtete und soziale Systeme handelt, nicht alle Erkenntnisse aus der Betriebswirtschaftslehre unreflektiert auf NPOs übertragen. Diese müssen vielmehr den spezifischen Besonderheiten dieser Organisationen angepasst werden. Das gilt auch für das Konzept der strategischen Planung als integraler Bestandteil des strategischen Managements respektive als ein zentraler Baustein für ein zukunftsorientiertes Management von NPOs. Die Auswahl geeigneter Strategien, die sich für die meisten Organisationen im Zuge der veränderten Rahmenbedingungen als eine der größten Herausforderungen in der Gegenwart und Zukunft darstellt, sollte zumindest in weiten Teilen das Ergebnis eines strategischen Planungsprozesses sein. Dieser Prozess hilft z.B., eingeschränkte Wirksamkeiten und Ineffizienzen zu erkennen und zu reduzieren, die Organisation auf die veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen vorzubereiten und Innovationspotentiale freizusetzen. Doch dem herausragenden Stellenwert einer derartigen Strategiegenerierung aus Sicht der [...]
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